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构建高层高效能团队
合伙人  丁建泽   《中国机电工业》   总第296期

    初夏。深夜两点多了,盈都大厦18层最大一间办公室的灯光依旧明亮。康豪公司老板李总燃起一只雪茄,从房间走了出来,整层楼只有他的轻微脚步声,深深吸了口烟,叹口气,又踱回到办公室,关掉了大灯,打开了微红的台灯。

 

    李总最近的心情很糟糕。这半年,李总火气越来越大了,几位副总的挨骂次数是越来越多了。

 

    想当初公司创业那几年,哥儿几个劲头十足、找关系拿项目总是能出其不意,可企业规模大了、部门多了、业务多了,这些家伙却好像不想干了也不会干了。

 

    高层管理者的不适应、不转变,使李总很是为难,换人?下不去手,都是一起打拼出来的兄弟;不换?人的阻碍又是客观摆在面前的问题。

 

    为了解决人的问题,李总花重金从台资企业挖来了总经理。希望带来新的管理思想,适应公司集团化发展的需要,可三个月不到,问题出现了,总经理的规范管理思想,遭到了元老派的一致反对,就在昨天,总经理提出了辞职。

 

    管理一片混乱。这让李总很头疼。怎么办?

 

    李总的困惑是中国很多民营企业家的困惑,类似的案例笔者在和企业接触的过程中屡见不鲜。为什么会出现这种情况呢?笔者认为应该从四个方面构建高效能高管团队。

 

一、从心态上解决“你”和“我”的问题

 

    公司是股东的,这句话从法律意义上讲没有错,但笔者认为,公司也是员工的,为什么呢?

 

    首先、随着企业跨行业、跨区域扩张,老板精力凸现不足,越来越难以掌控,迫切需要一个团队去管理企业。随着所有权和经营权的分离,会出现一定程度的内部人控制,为此“你”和“我”之间利益的分享、情感的交融是大势所趋。

 

    其次、企业经营的好坏固然是老板成就感的来源。对于员工来讲,企业则成为他们的事业平台,是他们挣钱养家糊口的地方,企业也应成为员工之家。

 

    再次、民企的股东可能只有一个或者少数几个,但企业也是公民,其相关责任者不仅有股东,还有社会、员工、客户、合作伙伴等,这里面笔者认为最关键的是高管团队,即使部分高管不是股东。

 

    但是,我们在民企里面经常听到的一句话是“这个企业是我的,我说了算”。这句话有其合理的一面,企业需要一个决策核心,没错。但在很多企业里面表现为:

 

“你们就是打工的”
“老板我想怎么干就怎么干”
“是我给了你们挣钱的机会”

 

    笔者认为这种现象是严重的老板心态所致,和老板心态相伴而生的是打工者心态,两种心态的抗衡则是令很多老板生厌的博弈。

 

     与浙江一位知名的民营企业家沟通的过程中,他的一句话让笔者印象深刻,“民营企业本身是改革开发的产物,作为民营企业家,目前急需进一步解放思想,首先需要解决‘你’和‘我’的关系问题”。为解决这一问题,终极手段是股权分散化和所有者与经营者的彻底分离,但在这一发展阶段还没有达到之前,笔者提出如下建议:

 

1、精神层面上,弱化老板文化,分离老板的所有者和经营者角色。终极决策时老板以所有者的身份出现,在日常经营活动中,老板相当于一个职业经理人,是一个管理者。作为管理者就必须掌握基本的管理知识、充分了解被管理者的思想,有效运用管理艺术和管理技巧,用管理能力增添老板的人格魅力。

 

2、物质层面上,加强中长期激励特别是对高管层的股权激励,形成老板与员工的命运共同体、事业共同体、利益共同体。特别强调,中长期激励只是解决这一问题的手段,很多企业虽然实行了股权激励,如果上述精神层面的问题得不到解决,并不能真正强化员工的主人翁意识。

 

二、前瞻性地安排公司治理

 

    规范的公司治理的核心问题是董事会如何定位,以及如何对经理层进行有效激励和约束。公司治理结构的基本特征是纵向授权、责权明确、分权制衡、激励与约束机制并存。

 

    公司治理解决的是高层团队之间的责权利关系问题,公司治理的设计必须符合企业的政治生态。企业的公司治理必须动态调整,并且有一定的前瞻性,从而确保核心人员的调整不至于引起企业失控。

 

    基于笔者对公司治理的实证分析和研究,发现公司治理本质上是高层团队的管理问题。高层队伍的建设必须未雨绸缪,早做准备,力求高层人事安排水到渠成。

 

    成功的民企老板往往在公司中享有崇高的、独一无二的地位。民企发展的初期属于机会型,老板最大的特点是具有敏锐的市场嗅觉,只要企业还在扩张,给员工的感觉就是老板的能力超强,对老板的决策极为佩服。因此,很多民企大事小事只是老板一个人说了算。

 

    但老板也是人,虽然有时他们被神化,但他们毕竟不是神。企业大了,再靠老板一个人去鞠躬尽瘁、死而后已显然是不行的,于是就必须分权。自己去爬山,公司运行顺畅,是所有老板的理想,老板追求的是在受控前提下的合理授权。

 

    授权,可以授给某一个高管,也可以授给某几个高管的集合。鉴于前面所述副总在决策能力、决策形象和决策魄力方面与老板的很大差异,应注意:

 

    如果授给某一个高管,应本着先易后难、先小后大的原则,逐步转移责任和权力,如果承担的责任超过自身的能力,结果将是责任得不到落实。问题是老板有这样的耐心去慢慢培养人吗?

 

    由此,笔者在实践中成功运用了另一种方式――委员会制,大家都知道,规范的公司治理下,董事会可下设委员会,其实不仅如此,总经理下面也可以设委员会。设委员会的目的是老板可以把责任下放给一个责任群体,委员会的成立一方面可以使老板从事务性工作中解脱出来,另一方面也有利于培养复合型人才,是一种有益的尝试。

 

某公司委员会定位案例

 

1.现阶段,委员会属于决策参谋机构,根据报名情况,由3-5名组成;
2.委员会的设立是人员培养以及在此基础上的分权的需要;
3.一些事务性工作经反诉后,或者例外事项,将由委员会裁决;
4.决不能把委员会变成常设机构,如对相关部门的决定有不同意见,可以向委员会提起申诉,委员会的裁决至少将在部门经理以上层面公布,总经理需要对委员会的判决有选择地点评;
5.委员会判决的依据首先是执行制度,其次是有利于公司良好文化的建设;
6.委员会成员的产生:在自愿报名的基础上,经总经理咨询有关意见后确定;
7.委员会需要制定自身的议事规则,并报总经理审批;
8.委员会需要定期完成书面计划和总结,并报总经理审批;
9.现阶段,委员义务工作,将来酌情考虑;
10.近期委员会半年改选一次,可以连选连任。

 

三、老板不仅仅是一个大业务员,更是公司最大的人力资源管理者

 

    老板关注市场是必然的,没有客户哪里来的效益!

 

    小公司,老板就是大销售员,可以理解。但公司大了,老板的角色迫切需要从大业务员向企业家转变,如果老板沉溺于业务,没有精力考虑战略层面的事情和管理体系的建设,将不利于公司整体执行力的培养和提高。

 

     笔者发现,企业中常存在下述现象:

 

表现一:绝大部分订单由老板获得;
表现二:副总经理干部门经理的工作,容易造成本位主义的产生,不能够从企业整体的利益出发,系统地看待公司的长远发展;
表现三:高层过多地被动参与事务层面的决策协调,易增加制度和流程执行中的“特例现象”,旁路替代主路。

 


 
    对于上述表象,很多老板都会说,“没办法,下面的人不好用”,或许这是一种原因,但更深层次呢?更深刻的是老板们深深的业务情节,是老板对下级的不信任而不敢将客户资源和目标责任交给他们,是老板自身不知道如何去培养人。

 

    这样的企业赚些钱可以,但是不可能做大的,这样的老板也只能是“老板”,不可能蜕变为真正的企业家,他们缺乏企业家精神。

 

    企业家有理想、有追求、善于反思和自我提升,当发现企业不断壮大,他们就致力于构建团队,特别是高层团队,他们期望通过团队的共同努力去获得企业成功。

 

    于是,老板的角色转变了,他变成了公司最大的人力资源管理者。

 

    人力资源是第一资源不只是口号,还在于老板需要投入足够的时间和精力用于本公司的人力资源管理,而不是动辄指责人力资源部的工作不到位。

 

    人力资源管理的第一责任人是各级主管,对于全公司而言就是董事长/总经理,对于一个部门而言,就是部门经理。无论是公司的人力资源部还是外部的管理咨询公司,都无法代替各级主管的第一责任,没有这样的意识,人力资源管理就不可能真正有效。

 

    人力资源管理是一种手段,它的目的是促进公司各项管理的提升。人力资源管理实际上为各级主管提供了一种工具和手段,通过人力资源管理,清晰地告诉各级主管的下属,“我希望你做什么?达到什么目标?”。

 

    这就是计划,但很多企业都缺乏有效的计划管理体系。

 

    没有计划做基础,人力资源管理就是空话。计划制定的过程本身也是一个沟通的过程,这种沟通是各级主管的责任,谁也无法代替。

 

    计划也不仅仅是一年一定,要合理分解到季度、月度,如果预测比较困难,可以本着远粗近细的原则、也可以滚动制定如三个月一滚动。

 

    现实中,有多少老板会和自己的助手就未来一段时间的工作计划定期深入沟通呢?

 

四、职业经理人引进来后首先要确保存活下去

 

    内部人才数量和质量,无法满足快速发展的需要,很多企业瞄准社会渠道去猎头。掠夺式的人力资源开发是很多企业所采取的策略。

 

    笔者认为,职业经理人引进来后首先要确保存活下去。

 

    两种愿望促使职业经理人到岗后急于出成绩:

 

    一是老板的迫切期望。

 

    老板都是高效率的,老板都是快节奏的。我花大价钱把你请过来不是让你吃干饭的。

 

    我希望你能把你在台资企业的好的做法用到我们公司来。

 

    我对企业面临的问题感触太深刻了,必须尽快改变这种状况。

 

二是职业经理人的立功愿望。

 

    拿人钱财、替人消灾,老板请我来是解决问题的,不是吃干饭的。

 

    新官上任三把火。我来之后,老是不出成绩,大家一定会认为这个人不过如此。

 

    台资企业比这个企业管理水平高多了,同属中国文化,台资企业的优秀管理实践怎么就不能在这里很快付诸实施呢!

 

    上述两种想法冲淡了笔者职业经理人首先需要活下去这一观点。笔者也曾经帮助企业介绍一些高管人员,但总体上讲是败多成少。

 

    职业经理人的文化融合太难。

 

    职业经理人之所以称谓“职业”,他们往往接受过系统的经理人培训,并且在规范化的企业中有过成功的实践经验。比如李总花重金从台资企业挖来的那位总经理,他们的特点是什么呢?他们强调程序、强调规则、强调对事不对人。

 

    而民企的文化呢?毕竟民企的做法使其成功了,存在性就有合理性,深深的成功路径依赖使民企的个性格外突出,非常强调自身的特色。问题是:是期望职业经理人去改变公司?还是公司干脆就同化这位职业经理人呢?


    笔者希望职业经理人能够通过公司其他员工能够听懂的语言、能够接受的方式去实现职业经理人所期望达成的目标。说白了,挂羊头卖狗肉,这也挺难为职业经理人的。

 

    中国人是讲圈子的。元老们一起打江山,多少年了,这种认同是职业经理人无法比拟的。表面的客气和赞赏实际上是一种距离。圈子文化越重,职业经理人融合的难度越大。

 

    职业经理人的存活期,三年是一个里程碑,能够活过三年的,必定基本成功地融进了这个团队。

 

    笔者对职业经理人的定位是首先活下去。这么讲不是说一味和稀泥、做和事佬,而是从文化角度,首先去理解一个企业、适应一个企业,再寻求改变。

 

    总之,高层团队构建的效率和效果,是决定企业能否进一步发展的关键,在此过程中,老板的视野、胸怀、境界和角色认知尤其重要。