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中小企业,产业升级面前何去何从?
合伙人  马瑞民   《科技创业》   第8期

 

一、华为的警告与中小企业的窘境

 

    2000财年,华为以销售额220亿元,利润29亿元人民币位居全国电子百强之首,而总裁任正非却告诉大家:“如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?我们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信,这一天一定会到来。

 

    十年来,我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。”

 

2007年,华为销售收入超过100亿美元。

 

    而很多中小企业的老板,并没有华为的实力,但过去一直沉浸在增长的美梦当中不肯醒来,直到近两年来危报频传却束手无策。

 

    一位企业家用他的企业情况给笔者算了一笔帐,一是人民币持续升值,而客户要求按老合同办,不接受新的汇率,有的客户好一些的,就采取一家分担一半成本,这一部分损失在300-400万元。二是2007年仅出口退税一项,企业就少收入600万元以上。三是原材料全面涨价在200万元左右,各种外包服务也在涨价,如物流费用,包装费用。另外,水价、电价、燃气价、煤价等各种能耗涨价已是箭在弦上。第四,CPI的持续攀升,让上千名员工心神不定,要求加薪的呼声越来越高。一些已离退休人员也纷纷来到企业提出额外要求。第五,他们本来有一笔钱要还给银行,考虑到国内银紧缩,是不是要还?还了能降低财务成本,但下一次不一定能贷出来。雪上加霜的是,同是困境中的竞争对手此刻拼命争夺客户,让企业忙于救火。所有成本增加在一起有上千万,就是企业去年全年的利润。今年亏损已是定局,只是多少问题。

 

    这还不算另一个更大的、连企业自己也解决不了的问题:美国等国家对中国产品频频发难,针对中国“问题产品”实施的禁控也在国际社会接二连三发生。价廉物美的“中国制造”一时间似乎成为“危险不可靠”的同义词,“中国制造”正面临着不小的信任危机。

 

    如此祸不单行,还让不让中国的中小企业活了。事实上,的确很多中小企业活不下去了。初步统计,在广东及沿海地区破产的企业超过数万家,其中不乏龙头企业。

 

二、危机从何而来?

 

    相对于大中型企业,中小企业存活的概率本来就不高。据统计,中国民营企业的平均寿命不超过五年。目前很多面临危机的中小企业,很多应该算是业内的佼佼者,但依然挣扎在死亡边缘。

 

    纠其原因,首先从外部来讲,的确占据很大因素。我们知道,企业发展深受外部的政治、经济、技术和社会等多方面影响。如果环境有利,企业就会成长,如果环境恶化,企业就难以生存。

 

    按波特五力模型,企业上游资源及材料价格持续上升,下游客户要求越来越高,价格却不容商量。而竞争对手增加,替代产品出现,企业的发展空间受四个方面的积压,环境确实不容乐观。再加上很多企业反映迟钝,导致损失惨重。

 

    其二,很多企业注重短期效益,忽视长期投入。对于可赚钱的产品,开足马力,一直做下去。对于未来可能赚钱的项目,则不舍得投入。这样,一旦市场有变,企业就难以转型。比如,河南遂平华强作为一个年产值22亿元、规模已连续11年居本行业全国之首的塑料袋生产企业,突然在一夜之间停产结算,并宣布整体转让。 其实,“限制使用塑料袋”是一项早晚都要推行的政策。而华强为什么不早做产品转型,的确令人深思。

 

    第三,很多企业采取随大流战略,产品没有自己的特色。往往在一个行业中,企业数量众多,产品趋同。比如,广东省有的地市就有5000家以上的鞋厂,其产品大同小异,这其中至少有一半早晚要倒闭。

 

    第四,企业缺少有效的竞争手段,只有降价一种途径。结果造成你降我也降,大家比着降,大家都没有出路的情况。笔者在西安兵马俑看到,很多精美的纪念品都卖到5元,10元。一个产品可能只赚几毛钱。而游客认为如此低廉的纪念品很可能存在质量问题,反而不敢购买。如果他们之间达到联盟,把这些纪念品卖掉50元,100元,销售反而可能会上升。

 

    第五,企业赢利模式单一。在过去,通过加工生产,赚取价值链微薄的一环,让品牌商和销售商吃掉大部分利润。而这些品牌商和销售商一旦出现问题,中国企业,特别是加工企业也会随之一损俱损。

 

    第六,企业内部管理薄弱。在效益好的时候,企业很少会认真研究内部管理。而财务报表也掩盖了很多已经非常严重的漏洞。一旦外部环境有变,这些问题就会成为压死骆驼的最后一根稻草。

 

三、解决之道

 

    一、实施差异化战略。去年有一本非常畅销,却有饱受争议的书-《蓝海战略》告诉中小企业家,要寻找自己的“蓝海。” 其实,这并不是什么新名词。通过创新,开发新的市场,是每一个老板认同的解决之道。问题是,蓝海在哪里?也许还到不了蓝海就死掉了。

 

    孙子曰 :“凡战者 , 以正合 , 以奇胜。”转换到商业中, 正者 ,也就是常规产品、传统款式、已有市场以及通行的营销方式等 ;奇者,就是不断推出新产品、翻换新款式、开拓新市场、变换营销方式等。

 

    比如在手机行业,诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱等品牌牢据最高点,国产手机TCL、波导等也有非常强的优势。按理说,中小企业很难有发展的空间。 然而,一些中小企业生产的所谓“山寨机”,却成为市场的主导。他们开发出可当手电、验伪钞、看电视、玩游戏、看手表等多种异想不到的功能。国外手机巨头数亿元的研发费用,和这些“山寨机”的产品更新相比,也要逊色的多。这的确是一个让人值得深思的现象。

 

    二、实施聚焦战略。中小企业,没有四面出击的实力,难以形成规模性生产和销售 , 难有较强的研究开发能力 , 质量、技术、信誉以及市场营销一般都不及大型企业 。但完全可以运用市场聚焦策略 , 扬长避短 , 把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来,把一个人人都能生产的产品做精、做专、做细、做透。企业再小,只要在一个小的领域具有高度竞争优势,就可能成功。

 

    三、实施品牌战略。笔者的一位朋友五年前就给我说过,他们出口的包平均只有2美元一个,而在国外能卖到20美元。可是他又没有能力在国外建立销售终端。因此,想到在国内市场发展。而开发国内市场,就需要建立自己的品牌。毕竟,中国的市场也是相对饱和的。

 

    在这方面, 中小企业要使用一个颇具争议但相当有效的的手段:市场炒作。中小企业没有知名度和市场影响力,也没有大把的宣传费用。如果短期内打不开市场,企业生存都是问题。因此,企业必须要迅速地扩大市场影响力,增加销售,扩大自己的实力和规模。

 

四、加强内部管理。

 

    目前大部分中小企业在管理上存在的主要问题是:“四个缺乏四个依靠”:缺乏有针对性的经营计划/预算,依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗;缺乏明确的岗位责任与职能分工,依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人;缺乏对经营过程的制度化管理,依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营;缺乏一套科学、有效的绩效考核办法,依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。

 

    这样的企业,在顺境之中“一百遮百丑”,在困难到来时就是被打的“出头鸟”。

 

五、进行战略规划和产品规划。

 

    中小企业要有长远眼光,要对未来几年进行预测和安排,特别是以利润为中心,调整产品结构。对于没有竞争力,没有发展空间的产品,即使有一定的利润,也要坚决砍掉。对于目前虽然规模小,但有发展空间的产品,要进行投入,进行培育。除了核心产品,企业要进行产品更新和升级换代,要缩短产品推向市场的周期,这样才能在市场上处于主动地位。

 

六、进行赢利模式创新。

 

    中小企业在发展到一定阶段后,有两个选择:一是打造在价值链中的竞争力。以台湾为例,他们很多企业有非常强的制造能力,即使面对国际大型品牌厂商也有从容的谈判余地,确保自己的利润。二是进行价值链转移,比如由制造企业向销售企业转化,由建筑企业向施工总承包,房地产转移。由贸易企业向物流企业转移,从提供产品向提供服务转化。

 

七、进行流程再造,降低成本。

 

    流程的好处在于,一是规范企业的各项活动,减少不必要的活动。二是提高企业效率,加快市场反映速度。三是降低成本,特别是减少浪费。四是由此可精减人员,提高人工产出,从而抵消人工成本的上升。

 

    比如一家制造企业,通过流程再造,员工数量下降了20%,采购成本降低了5%,能源消耗降低了10%。更为重要的是,企业员工素质大幅提高,管理水平。

 

八、加强财务动作管理。

 

    很多中小企业在某些管理方面,比如在成本控制、采购管理、车间管理、营销管理上有表现非常优秀,但在另一个方面,却缺少经验,甚至犯下大错,那就是财务管理与运作。

 

    有一家企业一年的利润也就在千万元左右,但他们在财务方面的成本也浪费了一千万元。企业辛辛苦苦地赚了一千万,但通过财务安排和运作,也可轻轻松松地多赚一千万。但企业也不能走另外一个极端,花很多精力却搞“资本运作”,反而荒废了自己的田地。