关于我们
关联业务
荣誉责任
学术贡献
文章发表
软硬兼施治愈“大企业病”
合伙人  唐  华   《中国石油石化》   20080815

 

 

  当大企业发现自己身处“机关重重”的泥潭中时,只要及时警醒、“软硬兼施”,以组织制度建设与文化建设相配合,就应该能够化险为夷,重新获得创新的力量。

 

 收入规模过亿、十亿、百亿,甚至千亿,成为一家跻身于世界500强的“跨国公司”,几乎是每一个企业、每一个创业者和企业家的梦想。但是,当这个梦想越来越近的时候,人们却发现一些现象也在悄悄滋长:企业反应迟钝、效率低下,越来越像一个大泥潭,员工身处其中却施展不开手脚,这即是我们常说的“大企业病”。

 

 “大企业病”也就是当企业规模扩大,产业类型和管理层次增多后,可能产生的信息阻隔、传递速度衰减或内容失真,指令执行出现严重偏差以及组织机构官僚化等现象。尽管它的病因多种多样、各不相同,但是,只要产生了就会成为暗设在企业发展路途上的关卡,它不会令企业突然死亡,却会使企业丧失竞争力而逐渐走向衰微。

 

 问题根源

 

 我们所熟知的一些企业都曾步入过这样的泥潭,或曾面临这样的危险,跨过这道坎的,便会转而重生、蓬勃发展;没有跨过的,便会倒下或风光不再,渐渐淡出世人视线。这其中最典型的就是上海岘华公司与GE公司。

 

 当初,与当时最大的白色家电生产商惠而浦合作的上海岘华是国内最大的家电生产企业之一。面对格兰仕一周一次大型促销和价格战,上海岘华表现得毫无招架之力。格兰仕的价格和促销决策异常迅速,而岘华的促销战略从报批到落实需要2~3个月的时间,等其报批完成,市场早已物是人非。过多的层级设置和过长的决策链条使岘华在市场上陷于被动,同时限于体制、决策等多种因素,这些问题没有及时获得解决,最终令岘华公司不幸落马。

 

 与上海岘华相反,GE公司却是成功消除“大企业病”并成功脱困的典范。到20世纪80年代,GE公司已发展成为拥有12个管理层次,40万雇员,业务范围遍及全球140多个国家和地区的“经济恐龙”。随着业务的扩张,其销售额虽有大幅增长,但每股收益和投资收益率却开始下降。杰克•韦尔奇上任后,GE首先大量地精简、合并部门,将原先的43个“战略经营单位”减少到14个;制订“通力合作”方案,强调公司必须以人为本,激发员工参与公司经营的责任感,集中公司上下、内外的智慧去培植、收集并实施“好点子”经营策略。通过这些举措,GE公司的业务收入和利润快速增长,成为所有企业学习的典范。

 

 总结“大企业病”出现的原因,具体包括:企业的创业精神渐渐衰退,开始一味守成;员工丧失了对企业真实使命的信仰和追求,而陷身于组织内部的权力争夺和相互倾轧;对组织的设计不再以市场为导向,因人设事、因人设岗的现象层出不穷,机构臃肿、部门重叠,进而导致权责不清、推诿扯皮,员工无所事事,结党营私。

 

 解决方案

 

 要降低企业成本和提高执行效率,应从企业“硬、软”两方面着手,也即是从制度层面和文化层面来解决问题。从制度层面解决问题就像是构建人的整体生理结构:组织体系使基本构造健全,肢体骨骼健壮;信息沟通就像神经系统使分工指令明确,让人体正确行动。但是仅有这一切显然是不够的,而文化就像是“灵魂”,有了灵魂的人、有了灵魂的企业才是有生命力的。

 

 第一,从制度层面,以“清晰、精简”的原则优化组织体系。

 

 从硬件层面管控好企业,应对企业的组织体系进行优化。组织结构的本质是企业的分工协作体系,企业对组织体系进行优化要关注四个层面:职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。

 

 企业的职能结构必须根据业务目标进行设置;必须以市场为导向而不是以组织本身为导向;应以业务职能为主体,结构应相应精简,不设多余职能,不给“养闲人”以温床。

 

 层次结构是指各管理层次的构成,即纵向结构,在管理幅度相对合理的前提下,只有尽量缩短纵向结构,使层次结构更清晰,并杜绝多头领导,才能降低信息失真的可能性。

 

 部门结构指各管理部门的构成,即横向结构,而横向结构最重要的就是部门之间的责权界定。企业里很多职责都是跨部门的,这些职责最容易滋生推诿扯皮的现象。比如,投资职能往往涉及企业战略、财务、资本运营和相应的子公司;项目提案、调研、交易、运营、监控等职能,分别由不同的部门负责,各部门的管理范围也各不相同。

 

 职权结构是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系,有效授权是解决权责不清问题的重要举措。企业发展到一定规模,便要避免口头授权,应尽量采取制度授权。制度授权又分为集中授权和分散授权。分散授权是主要方式,也即在企业的规章制度管理体系中,通过明确界定职责、权力和权限达到将权力授出的目的。分散授权一方面可在岗位说明书中予以明确,另一方面可在制度中的“职责与权限”规定中对职权进行明确。集中授权则是将一些重要的权限,尤其是涉及人、财、重要决策事项等的管理权限,以单一文件的方式集中下达,统一授予。

 

 在组织结构设计完成后,还必须完善各项职能的流程和制度,保证流程和制度对所有职能的覆盖,这是减少工作中人为因素、推诿扯皮的最重要工作。最终,企业的组织体系将落实到各岗位的工作标准和相应的绩效考核上。考核必须以企业业务和战略发展目标为源头,层层分解后落实到各个岗位上。

 

 最后,对企业内部的沟通也需进行制度化管理。企业中的沟通分为制度化沟通和非制度化沟通。制度化包括会议沟通和文书沟通。特别是会议沟通,应从制度上硬性规定会议的时间和成果。日本企业为了提高效率,经常会采用站着开会或是硬性限定发言时间的方法,可供我们酌情参考。而通过采用“首问负责制”、“限时反馈制”等制度,可以打开沟通通道,保证沟通的效率。

 

 第二,从文化层面,以“创新、沟通”为主题,重塑企业文化。

 

 陷入泥潭的企业,最缺乏的就是创新和沟通精神,而这种精神的塑造首先离不开领导人的热情,即领导人必须率先垂范,并不断地在不同的场合对重塑企业的创新和沟通精神进行宣扬和贯彻,让员工看到企业的决心。“有话摆到桌面上”,是联想集团总裁兼CEO杨元庆经常说的一句话。他在联想营造了可贵的民主气氛,使联想这个近万人的大企业打开了沟通通道。GE集团的总裁杰克•韦尔奇提出了“通力合作”方案,主要包括两方面的含义:一是雇员必须能够面对面地向管理层提出建议;二是管理层应该尽可能使雇员当场得到回复。这个方案鼓励企业的各个管理层级进行全方位、有效、有结果的沟通,打破壁垒,共建对企业的责任感和凝聚力。

 

 企业文化的建设还离不开各种载体,如管理者与员工的对话通道、建议机制和企业BBS等。尤其是企业BBS应该成为员工自由发表言论,真实反映企业问题的重要渠道和企业引导员工思想行为的重要渠道。企业BBS实行匿名制、不删帖都是企业领导人自信的充分表现。

 

 除此之外,企业还可通过企业文化建设团队以及中层干部团队对文化理念的宣讲和培训,让员工深刻领悟企业倡导什么、摒弃什么,从思想上达成与企业理念的一致,并影响员工的行为。