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为中国日化把把脉
顾问  缪  华   《e制造》   200808

 

   记者:中国日化行业的发展历程具有怎样的特点?不论是外企还是民营,具有怎样的共性和特性?

 

   缪华:中国日化行业发展经历了这样几个阶段:第一个阶段:计划经济下的波澜不惊。日化行业历史悠久,计划经济体制下,厂家只负责生产,销售则由国家统一实行配给。消费者没有什么选择的余地,国家分什么就用什么。行业企业在计划体制襁褓中,靠国家前期投入和后期不断积累形成,日化行业产品在计划经济时代系稳定社会的群众生活必需品而得宠,政策支持力度大,保护性较强,而整个行业规模不大,也不是国家投资重点。这也造成了后来日化行业国企整体经营管理能力偏弱,而外企和民企唱主角的现状。

 

    第二个阶段,国家改革正进行得如火如荼,计划经济向市场经济的转轨,也使得国内洗衣粉行业非常繁荣,国内企业掀起了第一次广告营销的浪潮。部分企业靠新的营销理念和方法成为当时市场上的领先企业。

 

    第三个阶段随着外企在中国设厂,国际品牌加大在中国市场的投入,在中国市场的占有率迅速升高,销售和售后网络越来越健全和严密,开始遍布全国的大中城市。在高中低各个层级的市场都与国内品牌抢占市场,最终国际品牌牢牢占据高端市场,除少数国内品牌外,国内厂家无力与国际品牌抗衡。

 

    目前所处的第四阶段是部分国产品牌在完成自身积累的同时,开始与国际品牌争夺中高端市场且少数企业已经取得了一定的市场地位。

 

    在这个市场上无论是外企还是民企,共同点是都要将品牌作为主要竞争手段,品牌的强弱决定了企业在市场上的地位。不同之处在于,中国市场上的国外品牌都是经过全球市场的竞争洗礼,确立了在国际市场上的地位,无论是在整体定位、资本、研发、人力资源、营销体系等等各个方面对国内品牌具有无可比拟的优势。民营企业由于机制灵活,打造品牌的意识比较强,手段灵活,但由于资本规模限制,在研发和品牌投入上常常捉襟见肘。通常是通过价格和控制终端等营销手段来与国际品牌竞争。当然也有那爱斯这样的国企中的特例,他们通过自身努力已经成为有品牌竞争优势,可以在各个档次的市场上同国际竞争者较量的企业。

 

    记者:在日化行业的发展历程中,民族品牌曾经辉煌,如今却步入沉寂,您如何看待这个问题?

 

    缪华:民族品牌曾经的辉煌是在特定的条件下取得的,是在国外品牌没有完全进入中国市场,市场竞争不充分的条件下产生的。一旦外资品牌发力投入中国市场,以其在全球市场上取得的竞争优势打压尚未在国内市场竞争中取得优势的国内企业,结果自然是大部分曾经辉煌的民族品牌步入沉寂。

 

    这里面有我们的企业自身的问题,很多企业经营品牌并不肯下真功夫来抓经营、抓管理,而是希望通过玩概念,和消费者完心理游戏从而轻巧地获得一个有营销力的品牌。比如本土企业在打造品牌方面舍得花血本请明星,而反观国际品牌抢人才方面更舍得投入。宝洁把到高校的招聘会渲染为精彩的路演,而许多优秀大学生最大的梦想就是要成为宝洁的一员。一些民营企业家可能永远都不会理解宝洁为什么要招那么优秀的大学毕业生去“卖洗发水”。

 

    卓越的人才意味着一个富有潜力的市场,这是本土企业所不明白的道理。一个富有市场经验的人才所接触的每一个经销商都是一个可观的微型市场,这也是许多本土企业所不明白的道理。在市场运作成本分配方面没有合理的预算,对人才重视不够是本土企业缺乏市场远见最明显的表现,也是本土企业难树百年品牌的主要原因。

 

    当然,目前民族品牌也并非一无是处,也有像纳爱斯这样的通过长期不懈努力,最终形成自己品牌在中高低端市场都站稳了脚的国内企业。

 

    民族企业要想重振辉煌,可以有两条路径,一条是向纳爱斯学习,卧薪尝胆,在企业经营管理的各个方面下功夫真抓实干,提升作为品牌基础的企业实力。这里有我们国家的其他的一些制造行业可以作为榜样(如造船业)。另一条路径是学习高科技企业和服装行业某些企业迅速打造品牌的方法,寻找由多元创新价值和多元赢利模式构建而成的独有商业模型,力求通过开创蓝海来迅速建立知名品牌。

 

   记者:作为巨头的大型日化集团型企业,他们为什么能够获得如今的成绩?他们在企业的管理、经营、销售、生产等各个方面有何特点?

 

   缪华:作为巨头的大型日化集团型企业,之所以能够获得如今的成绩,拥有自己的非常有竞争力的品牌,是因为他们都至少用几十年甚至上百年的时间来打造一个品牌。国外的日化巨头凭借全球市场竞争中累积的竞争优势,在企业的经营管理方面得益于长期积累,几乎在各个方面全面都领先于国内企业。拿国际品牌来说,几个巨头都有自己独特的品牌战略,宝洁和联合利华的多品牌战略都很有自己的特点。宝洁公司的品牌战略是彻底细分型,针对不同的业务群和不同档次的细分市场都有针对性地品牌。而联合利华公司采取的是对不同档次的客户采取不同的品牌。在内部管理上他们各个体系如人力资源、研发、生产、营销等在细节上都已比较完善。比如对于人才的重视和投入,宝洁前任首席执行官说,在公司内部,我看不到比招聘更重要的事了。 在美国总部,宝洁有一个专门的小组负责跟踪生物学、心理学、社会学等学科的最新成果,并把它应用在公司的人力资源领域,目的只有一个——用最科学的手段准确地找出应聘者中的优秀分子。

 

    再比如在营销体系上,宝洁公司请国际知名管理咨询公司专门设计在中国的营销体系,方案细致到每一个表格和手册的每个细节都能够执行。这些领先之处的形成是企业长期持续改进的结果。国内企业要想最终赶上这些巨头,也要坚持不懈,长期持续改进。

 

   记者:作为中小型的日化企业,他们的生存点在哪里?如何能找到最适宜的发展之路?

 

   缪华:中国的中小型日化企业要想长期生存,必须寻找到自己的独特的市场立足点。用日化行业中的小行业化妆品行业举例,据说日本二亿人口,有近2000家化妆品生产企业。而且,每家都至少有一个别人不会(或不能)的东西!几乎家家运转正常。中国有十三亿多人口,化妆品生产企业不足4000家。而且,其中至少18%以上的企业不能维持正常运行。当然这也需要我们的经济水平发展到日本那样的阶段,市场才能有如此大的空间。我们的中小日化企业受制于自身资本规模小、发展时间短、经营管理各方面积淀不够等因素,面临的挑战很多,无力在研发创新方面作出投入。但是国外包括日本的日化企业也不是一蹴而就的。将来中小型日化企业要想长期生存和发展还是要找到自己独特的定位,把专门的细分市场做透,做精,同时精心打造企业经营管理的各个环节,建立体系后在细节上不断完善,最终形成自己的核心竞争力。

 

    记者:综观日化行业,似乎信息化这样“时髦”的事物都存在于大型企业之中,而中小企业却乏善可陈,您是否认同这一观点?为什么?

 

    缪华:应该说企业不能盲目追求信息化,中小企业应该寻找适合自身情况的信息化手段。企业信息化建设本身就是解决组织规模不断扩大带来的信息传递、采集、处理的问题。所以问题的紧迫性和重要性是与企业规模成正比的。不同发展阶段和规模的企业面临的经营管理问题不同,不是所有的企业都要追求最时髦的信息系统。中小企业应该视自身发展阶段的特点和面临的实际管理问题以及信息化建设基础和企业战略要求来开展自己的信息化建设。比如有的中小企业连办公自动化系统都还没有普及应用或者自身业务流程还未优化理顺就盲目追求上ERP等大系统,结果很可能是“找死”。

 

    又比如当初纳爱斯搞信息化建设就先冷静分析企业面临的问题和自身的经营条件。当时企业面临的关键问题是以信息技术打造企业在全国范围内的统御能力,是在整个公司内建立起一个理性的以数据和事实为决策依据的思想氛围,而这一点也恰恰是以纳爱斯为代表的内资企业管理层所广泛缺乏的。所以如果盲目上ERP系统就会因为缺少非常好的理性经营的环境,且面临系统实施周期长、风险大等因素而最终导致项目失败。纳爱斯的领导层很清楚自身所存在的问题:在推进全面的理性经营之前,要让公司的各层管理人员真正了解自己的企业,真正了解市场,并且建立理性经营环境不是一日之工。所以,纳爱斯的管理者选择了智能分销管理系统(IDM)作为他们建立全国市场统御能力的起点。最终取得了不错的实施效果。

 

   可见中小企业首先应该考虑的是自身最急需解决的是什么问题,而不是做不做信息化的问题。

 

 中国日化市场未来存在无限可能

 

    预测未来通常是最困难的,尤其是当一个行业属于高不确定性的时候。如日化行业,对于这样的行业如果要预测未来,我们可以借鉴源自荷兰皇家壳牌石油公司的场景分析的思想。即先确定将来影响这个行业的主要驱动因素是什么?然后通过对识别因素不同的未来可能性,并通过因素合乎道理的组合结构建立场景。也就是通过场景描绘未来的发展趋势。

 

    日化行业未来的驱动因素主要有经济增速、国内品牌的经营管理能力提升速度、国际品牌对中国市场的适应程度、国内日化企业整合程度等。通过对这些因素的识别和组合可以预见未来中国日化行业可能出现情况:

 

    比较好的前景——国内企业整合顺利,行业日趋规范,企业实力不断增长,逐步形成多家可与外资对抗的民族品牌。市场需求旺盛,国内品牌有将国际品牌逐出国内市场的趋势。

 

    一般的前景——市场需求增长不稳定,国内企业实力有所增长,和国外企业陷入苦战,各自瓜分市场,国内企业仍旧需要行业整合。

 

    最差的前景——国内企业始终难以缩小与国际品牌差距,最终仍就停留在低端市场。外企占领高端市场。国内日化行业企业萎缩。

 

    讨论这些场景描绘的未来发生的可能性是没有意义的。因为未来的可能性是无法用数据来准确预测的。企业应该在最开始就对将来会出现的各种大的趋势做出自己的应对方案,也就是企业的战略应该能够使企业应对未来的不确定性因素。