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用互信打破空降兵“魔咒”
合伙人  王启军   《销售与管理》   200808

 

案例:的陷阱

 

    去年底,李浩兴致勃勃地加盟了A公司。在快消费品行业干了七年,当时李浩已经身为一家合资饮料公司的总经理,在业内是战功赫赫,他的履历与业绩都让他有信心在A公司大干一场。


    A公司的老板兼总裁杨力更——一位过知天命之年的企业创始人,更是爱才心切,通过与多家多猎头公司合作来网罗人才,在挖来李浩后亲自面试。在一番长谈后,杨力更觉得给猎头公司的费用是付出有所值,不但任命李浩为总经理,还许以高薪、业绩奖励和企业上市时的期权。


    不仅如此,A公司也是一个颇具规模并很有发展潜力的企业,它由杨力更在十几年前创立,立足于妇婴用品市场。十多年前,妇婴用品市场还处于成长期,A公司每年推出有竞争力的妇婴产品,迅速在市场上站稳脚跟,企业规模也越来越大。到如今,A公司早已打出了自己的品牌,并把市场触角延伸向国际领域。可以说,在众多民营企业中,A公司的表现是绝对优秀。


    不过,近几年行业竞争加剧,A公司的发展速度也慢下来。同时,随着企业的发展,杨力更觉得原来的营销团队已经需要补充一些新鲜血液,新市场、新挑战也需要新的营销思维来应对,而内部培养出相应的人才又花时费力,更重要的是怕培养好的人才被其它企业挖走;所以,委托猎头公司从其它企业挖角,找到“即用”型人才,是更合适的营销团队更新血液的方式。于是,在这个背景下,A公司开始出现了一些新面孔,包括李浩。


    在加盟A公司之前,李浩也通过一些途径了解了一下A公司,包括杨力更其人。在杨力更上任A公司的总经理之前,这个职位已经走马换灯了三个人。杨力更一手缔造了A公司,至今保持着民营企业家“亲力亲为”的作风,但为了改造团队,提升企业的销售业绩,杨力更不惜代价挖来这些新人,更是显示了其把企业做得更好的决心。对李浩来说,对自身能力的自信和A公司老板对企业销售业绩的如此看重,使得觉得有把握一试。而且,待遇、激励和企业发展前景,这些都让他心潮澎湃、雄心勃勃,不但自己决定在此一展身手,还拉来原公司的几位下属兼得力干将一起加盟。


    拉得力下属一起加盟,至少可以保证李浩在新公司的“新政”在决策和执行上得到一些保障,由此来看,李浩对新公司的工作还是有一些考虑的。不过,加盟A公司几个月后,逐渐摸清门路的李浩慢慢感到自己正置身一个漩涡之中。


   老板杨力更给挖来的新人提供了优厚的待遇,这些待遇优厚到让A公司的一些老干将们目瞪口呆之余心里更是愤愤不平。虽然这些老干将们算不上是创业元老,但A公司的市场也是他们一点一点地打下来的,现在这些新来的人待遇动不动就高出他们数倍,还有期权激励,这明摆着老板杨力更瞧不起他们。他们也自觉自己的能力有些不足,但这么大的薪酬差距还是让人难以接受。于是,其中有些人就另谋高就了,或者被竞争对手挖去成了A公司的“敌人”。还留在A公司的,其中不泛象余庆龙这样既有能力又是老板的外甥这般背景的人,这些人跟老板共事时间长,虽然能力参差不齐,但老板说到底还是对他们比较信任。在李浩实施新市场计划的过程中,这部分人明显容易执行变形。


    当前销售人员大多积极性不强,带来的几个下属短期内也难全面施展,李浩打算实施新的绩效考核机制,并对销售部门进行重新的上岗考核,并打算招聘一些新人。但这个计划很快被延缓,老板杨力更担心新的考核会让销售部门更加人心不稳,而目前留下来的这些老员工他还是比较信任的。


    实际上,老板挖李浩来的目的更直接也更明确:可以许以高薪、高奖励,但前提的在协定的时间内实现40%的年销售额增长,如果这个增长达不到,那李浩的一切待遇都会打折扣。在此基础上,老板也不想李浩在公司内来什么大的变革,担心到时不好收场。对于李浩之前的三任总经理的离去,杨老板也想让那些“老部下”们明白:他们拿的是高薪,但做不好随时就走人。


    李浩这时也有自己打算:他不想把自己对A企业的年底计划和盘托出,也不想把一些东西教给A企业的那些“元老”,他也担心把余庆龙教会后杨老板会让他取而代之。无奈之下,李浩也只有通过一些营销手段来刺激销售增长,虽然A企业的销售业绩在第一个季度销售增长达到了50%,但接下来真是难以为继了,再“刺激”下去市场会走入恶性循环,而且杨老板也不会允许这么下去。第二个季度,李浩的业绩考核没达标,杨老板在市场费用的批准上也不痛快起来。A公司的另一位创业人就是老板的老婆杨夫人,她是公司的副总裁,管着公司的财务。李浩去财务部门报销一些市场费用时,一些报销单也被推三推四的难得到签字。


    李浩的信心开始动摇起来,如果业绩达不到,那老板许诺的那些奖励也就难兑现了。现在,是走是留呢?应该怎么办呢?快速发展中的民营企业应该怎么留人、用人?

 


点评:

 

    很明显,李浩陷入了典型的“空降兵魔咒”中。在飞速发展的民营企业中,由于自身人才不足以支撑企业发展,引入富有管理经验的高层“空降兵”越来越常见。但如何让高层“空降兵”真正扎根企业,发挥实力,对老板和“空降兵”自身来说,都是一次艰难的转折。


    从李浩的案例来看,在他和A企业老板杨力更之间,存在很大的互不信任:杨力更虽然花费了很大力气从猎头公司找到了李浩,但只是简单对李浩提出了年销售额增长40%的目标,没有为李浩融入A企业做更多的铺垫、引介;而从李浩的角度来看,虽然也抱着一腔热情,要尽快实现A企业销售业绩的增长,但在对企业的了解、对处理与原有子弟兵之间的关系上,都还没有找到合适的方式,以致引来子弟兵、老臣子的猜疑与不配合。


    在民营企业中,空降的高层人员与创业的老板之间建立亲密无间的互信关系,除非二人是之前已经合作很久的生意伙伴,否则很难。在这种情况下,就要求老板与高层空降兵之间建立一种规则。这个规则,是保证管理风格彼此尚不熟悉的老板与经理人之间能够在共同的框架内进行沟通,从而在最短时间内建立互相信任的合作关系。


     这个规则框架的要点可以包括这样几点:


    其一,建立定期的、形式灵活多样的沟通机制。有一个可借鉴的例子是唐骏。当唐骏空降到盛大的时候,他和陈天桥之间约定,每周两人会有一次开诚布公的工作详谈,无论喝咖啡也好,打高尔夫也好,总之每周一次深谈,如此很快增进了两人之间的了解。


    特别对于空降而来的李浩,需要通过不断的沟通,将自己的工作思路很好地传达给老板,从而获得老板的支持。


    其二,共同确定授权的范围。一般认为,授权是老板的事情,老板给多大权力就做多大事情。但在这个案例中,李浩正是由于之前与老板在授权范围上的不一致,带来后面的种种被动。这也是很多民营企业引入职业经理人却没有留住人才的关键原因。因为,企业从创业期转向稳定发展期,组织的架构和文化也要随之发生变化,要从创业时期的高度集权转向适度授权,特别是授权给富有某一方面专长的职业经理人;必须有一个相对规范、科学的运作体系,规定老板和“空降兵”各自的职责和权限范围。在这个案例中,李浩的营销计划未完成,与之相对应的应该是董事会对之做出评价,并提出调整方案,而不是由老板夫人有意无意在财务报销上予以限制。


    确定了基本的规则,才能保证老板与经理人之间在共同的体系内制定战略,带领团队执行战略。这对于习惯了“亲力亲为”的创业型老板来说,是艰难的事情。特别是还没有建立良好商业文化的中国,需要老板和经理人彼此尊重,彼此遵守承诺。


    而对于李浩来说,也需要做出适当的调整:


    一是要摆正心态。一般“空降兵”到来,老板大都会许以高薪、高职,必然会对原有的员工和既得利益者带来冲击。在这种情况下,空降兵应该力求保持低调。要保持学习的心态,主动了解企业的内部环境、发展史、企业文化、决策机制和关键的人际关系等。在很多民营企业,一些关键的职位一般都是由老板的家人、亲戚、骨干担任,那么更要尽快熟悉掌握每个人的风格,避免企业内部人为你制造的阻力,甚至是敌意、拆台和对立;


    二是要制定切实有针对性的实施战略。即使“空降兵”曾经有很辉煌的成功历史,也要一再提醒自己:相同的市场,对于不同的企业,都有不一样的特点。所以,必须了解企业。


    第三,良好的执行决定战略的成功。在李浩的执行过程,为了保证效率,他选择了带来自己原有的下属。虽然在短时期内有所效果,但从长期来看,却把自己放到了老臣子的对面,因为这明摆着是对原有团队的不信任。


    作为李浩,必须意识到:良好的执行不是靠单个人,而是靠整个公司销售团队,甚至包括后方支持。因此首先是通过沟通,将自己的营销方案与不同层次的老臣子进行沟通,获取他们的建议和支持。要发挥老臣子熟悉业务的积极作用。


    总之,空降兵能够扎根民营企业,关键是两个心:老板的心胸更开阔;空降兵的心态更平和。在这种心态下,建立完善的沟通机制、授权机制、执行机制,才能保证“空降兵”真正成为“子弟兵”,实现真正的企业与个人共赢。