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春兰的“加减”法
合伙人  李  勇   《管理学家》   2008年第7期

 

    来自徐工科技的消息称,该公司已经与春兰汽车制造有限公司的股东江苏春兰自动车有限公司签署了《股权转让意向书》,购买江苏春兰持有的春兰汽车60%的股权。如果最终交易成功,这将是春兰做出的一个重大战略选择,在进入汽车制造行业潜心经营11年后,陶建幸和春兰最终选择了退出汽车制造领域。

 

    联系到春兰股份从明星股到被特别处理再到今年初退市,此次退出汽车制造应当是春兰痛定思痛,摆脱多元化泥潭的重大转变。昔日春兰在家电行业的巅峰时期开始了多元化之路,希望能够从摩托车、卡车、高能电池等行业当中找到产业转型之路。然而这一战略选择如今来看却是一个并不成功的选择,一方面陶建幸预言的行业拐点并未在家电行业当中如期出现,反而是格力、美的、海尔等企业不断超越成就了如今的家电行业格局,格力更是因为专注于空调器的经营而取代了春兰的昔日霸主地位,再一次成为聚焦行业战略的成功印证,而美的、海尔则是在家电行业实施了相关多元化,同样保持了领先地位和可持续发展。另一方面,在多元化扩张的道路上,春兰并未能够取得预期的成功,不管是在摩托车、卡车领域,还是后来进入的高能电池领域,陶建幸未能领导春兰把握住这些领域的诸多机会。事实上在这些领域取得成功的企业,不是在这个行业当中浸淫多年,就是从相关的领域延伸而来。那些从无关领域延伸过来的企业,大多逃脱不掉惨败收场的命运,奥克斯当年耗资4000万的失败经历至今仍然是历历在目。

 

    多元化未能取得成功,做减法也是春兰如今的务实选择,毕竟有选择地退出一些无法获取预期回报的领域有助于春兰再次聚焦核心产业,缩短战线,在自己的相对优势领域重新取得突破。然而选择退出哪些领域,如何退出这些领域同样蕴含了较高的技术含量,更需要审慎思考、慎重抉择。在我看来,做减法不仅要慎重选择减去哪些业务,更应当系统谋划,力争卖个好价钱。

 

1、审慎选择退出领域

 

    加法是个难题,据说陶建幸在选择多元化业务的时候花费了数年的时间去思考。如今,减法对于他来说恐怕是个难度更大的问题。可以想象的是这些业务都是倾注了春兰人的无数心血,抛开纯粹的技术角度,单单是感情上的割舍就非常困难。感情上的割舍我们无法去体会,从理性的角度来看,选择退出时应关注以下几个方面:

 

    首先要审慎评估确实不能作为的业务领域。做减法的多元化企业一定要对自己所涉足的领域进行深入的评估,首先应当去考虑哪些业务是自己确实无法取得突破的领域。杰克韦尔奇给GE确定的是数一数二战略,也就是说凡是未能在所在领域取得前两名的业务都要选择退出。这当然是一个非常高的标准了,很难适用于大多数企业。对于春兰来说,审慎评估目前所涉及的领域,结合自身的资源和能力,以及相互业务间的战略协同性、行业发展的趋势来综合评估,选择那些注定无法实现重大突破的行业作为退出的对象。

 

    在做减法方面,摩托罗拉是一个典型的案例。摩托罗拉自1974年退出电视机行业后,它在10年间退出了半导体、汽车电子等业务。退出这些无法带来业绩的业务本身无可厚非,但这些业务几乎都是在它的手上陷入困境,而在它退出后往往又起死回生。这对于企业的管理团队来说不啻于重大的打击,如果这些业务当中有一两个被保留下来并通过变革取得突破,也许对于摩托罗拉的战略选择都将会产生重大影响。

 

    如今春兰选择首先退出汽车制造领域,这一选择是否得当,汽车制造是否就是最应当退出的领域,也许只有春兰的管理团队最有发言权。但是最终的结果还要等待时间去验证。

 

    其次,还应关注是否能够为退出领域找到合适的买主。没有买主就无法成交,这是个再简单不过的道理了。但是买主能不能够出个好价钱同样是必须考虑的问题。退出一个业务并非一个简单的减法问题,这里面包含了方方面面的复杂因素。对于春兰来说,割舍十多年经营的心血并非易事。如今既然已经痛下决心,就必须考虑能不能以合理的价格出让、出让后团队是否能够得到很好的处置、业务是否能够在新东家获得重生、是否会引发社区不稳定等一系列问题。因此做减法选择的时候不仅仅是要考虑那些自己不能作为的领域,还要考虑这些领域是否能够通过出售得到一个好的结果。

 

    有些领域可能是你甩也甩不掉的业务,可能因为行业的不景气等原因你找不到合适的买主。如果强行出手,往往很难获取合理的价格。而对于做减法的企业来说,退出某些业务领域不仅仅是要甩掉包袱,更重要的是要通过有选择地退出来获取一定的资金来保全核心业务。

 

2、为退出业务卖个好价钱

 

    最近去建材市场上买东西,营业员往往是一边哭诉一分钱也没赚到,另一边偷偷地察言观色,甚至是通过偷换概念等手法变相加码,一旦你中了他的圈套,他就一边做出赔了钱的丧犬状,另一边心中窃喜。等你交了钱还未走远,就能听到带有炫耀的吆喝“今天下了班我请客”。

 

    这说明了卖东西的技巧,出售业务也是如此。即便是砸在自己手里的亏本买卖,也要通过周密的计划和运作让买主感觉到自己买入的将会是个金疙瘩。只有如此,才能够确保在退出时获取一个更有利的对价。

 

    最近华为出售终端通讯业务就是个很好的案例。华为通讯成立之初,曾经带来过辉煌,手机利润也很丰厚。但近年来手机业务开始不景气,通过出售来为核心业务融资成了华为的战略选择。事实上2006年任正非就希望能够出售通讯终端业务,但是未能成功。到了2008年华为一反低调的常态,开始为华为通讯作势,对外大谈通讯终端业务的高目标和业务前景,而这种作势正是为了调高拟出售业务的价值,争取卖个好价钱。

 

    事实上很多企业在决定某项业务要出售的时候往往是哀鸿遍野,如同丧家犬一般,在卖主面前抬不起头来,好像是要把烫手的山芋扔给买主,满脸都是愧疚,这样一来自然不会有好的结果。要想有个好的结果,通常会有如下措施:

 

    一是把握有利时机,争取在拟出售业务处于利好时机时出售。在中国政府明确了对TD的支持态度后,天碁、凯明等企业开始出售股权,无意是在时机把握上非常到位。如果这些企业在最困难的时候出售股权,恐怕是要被买家大肆压价,最终落下贱卖的结局。而如今政府态度已经明确,业务前景自然不可限量,卖个好价钱也是水到渠成的事情。

 

    二是通过整合挖掘业务价值。整合的目的是通过适当的运作来针对买家将来运作时需要补强的薄弱环节进行投资,提升拟出售业务对于买家的价值,同样是1000万元的投资,如果卖家出资进行整合,这部分投资就有可能在出售时形成溢价,相反则可能会成为买家压价的理由。几年前在商学院读书的时候,韩国希杰的申柱直先生曾经在讲授《国际市场营销》课程时讲述了他主持卖掉业务的策略,当时希杰在中国投资的部分工厂未能实现预期盈利,决定出售。按照当时同学们的想法,既然是要出售就不应再投入,但申先生有针对性地分析了潜在买家的业务需求,并有针对性地进行了业务链的修补,最终不仅卖出了好价钱,而且所进行的补强投资收到了丰厚的溢价。

 

    三是通过营销拉动业务规模。在出售业务时,买家必然会针对交易对象进行估值,而业务规模往往是估值的重要依据。在这个时候通过有针对性的营销策略来迅速拉动业务规模,对于提升交易估值大有帮助。华为在决定出售终端通讯业务时高调宣传是一个方面,调高出货量目标并通过特定的销售策略来提升出货量是其提高交易估值的重要手段。

 

    通过多元化经营做加法是企业惯常的战略选择,通过收缩业务做减法同样是企业追求核心目标的战略选择。通过做减法出售亏损或盈利能力较弱的业务板块,并非大难临头,相反却是企业聚焦核心产业的重要战略举措,一样马虎不得,只有审慎评估、统筹运作才能获得好的结果。