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将整合经行到底?
合伙人  雷春昭   《证券日报》   20080810

 

    业界期待已久的海信白电悉数注入科龙,一波三折之后,终于在一纸公告中戛然而止,云遮雾绕的海信-科龙整合案更是扑搠迷离。内部人所作的解释由于“外在因素”导致重组暂停,则疑点重重。

 

一、整合是大势所趋,应该将整合的事业进行到底


1.家电行业早已进入微利时代,企业规模效应形成的成本优势对于企业在市场中的竞争力至关重要;


2.海信多年来一直在行业内寻求收购合适企业做大规模,挤身家电第一集团,收购科龙可以说是一尝宿愿,在并购科龙以来的两三年里,海信为实现科龙的整合不遗余力,付出了高昂代价。真如传言所说海信可能放弃科龙,则未免代价太大。

 

二、整合困难似乎确有几分可信


1.海信、科龙文化差距大。海信与科龙的出身不同,海信是绝对的国有控股型企业,而科龙则是典型的民营企业。海信具有典型的北方文化,而科龙则具有典型的南方文化。北方文化与南方文化的差异,加上国有和民营的体制的差异,势必影响公司的日常经营决策,思维习惯、行为风格相合则能形成合力,如果思维习惯和行为风格难以调和则形成内耗,不但不能实现通过整合实现做大做强的目的,反而可能出现1+1<2的双输局面。因此两者之间的文化整合和体制接轨意义重大却但难上加难。


2.海信、科龙产品整合还是区分。海信、科龙两大品牌而言,都没有做到跻身一线品牌的市场地位,还都是二线品牌,若整合为一个品牌,就需要有一方为强势品牌,但当前没有一方的优势明显。虽然海信、科龙各自都形成各自的产品风格,整合后海信、科龙、荣升如何在三大品牌宣传推广上,突出各自的特点给消费者以明确的引导,如何通过产品的差异化设计,在外观上让消费者对三大品牌能够产生明显的认知等为重组提出了又一道难题。


3.市场渠道的选择有明显差距。海信冰箱及空调,与海信科龙及容声冰箱在渠道上走的路子有明显的不同:在销售区域上,海信多以北方为销售市场,南方业务相对较弱;科龙多以南方为销售市场,北方业务相对较弱;在销售方式上,海信主要选择包括国美、苏宁等连锁卖场进行销售,而科龙则主要通过区域代理商的方式进行销售。两种具有明显差异的渠道,如何更有效地达到相互取长补短优势互补的效果,这是整合难度之三。


4.当前行业的不稳定性和整合后发展的不确定性。中华商务网的数据显示,2007年8月到今年6月的上个冷冻年度中,海信空调销售不到120万台,排名第十三位,仅占市场份额第一的空调企业的数字1/12。当前整个空调行业的亏损也已几成定局,加上能效比新标准即将实施,明年空调趋势没有定数。对于基础还不够稳定的科龙来说,与海信重组面临很多的协调问题,一旦处理不当,定会引起的协调成本增加、市场应变速度迟缓、运作效率降低以及各业务单元的积极性、自主性、灵活性受到影响。很有可能不会为集团带来整合协同效应。这也正是科龙副总张明的逻辑!

 

三、以“行业不景气”为借口暂停整合则是疑点重重


1.科龙本已在海信旗下,不管市场如何变,利则同享,险则同担,对于海信集团而言,是肉烂在锅里,海信科龙本是一家,内部整合只是左兜和左兜哪个多一点的问题,并非主要矛盾,实现资源整合做大做强才是目的所在。基于此,根据市场情况估价,达到通过证监会审批的目的从技术角度应该不是难事。如果说因为市场变幻,停止业已付出巨大代价的整合活动,则有悖于海信收购科龙尽快做大做强的初衷。也许实现做大做意图还有其它可选方案,业内传言海信拿科龙核心资产与惠尔普建立合资,似乎有几分可信。


2.“…科龙不愿意贵买,”如果这真是双方对此次暂停重组的真实解释,科龙放弃整合海信白电则于理不合。自5月29日公布将海信资产的作价调低至16亿元以来,科龙股价一路下挫,已经从复牌当天的6.6元,跌到7月14日时的3.7元,接近腰斩。科龙以及家电行业市盈率的下滑,必然影响海信白电的作价,海信应该是一次主动的放弃,而非科龙怕买贵。


3.从另一个角度讲,海信白电上半年业绩差强人意,业务比去年同期低出30%。而科龙也因为市场预期不好,股票从恢复交易后在半年内腰斩。双方发展前景均不容乐观,双方整合应该算半斤配八两,迅速实现整合提升市场占有率和品牌形象应该说是当务之急,而不应该是坐下来观望市场发展,坐等机会丧失!