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石油企业:降本节能 细节管理之效
合伙人  戴桂礼   《中国石油石化》   20080915

 

 

  降本节能需要企业投入多方面的力量,通过挖潜不断提高内部经营管理水平。其中,关键是要加强企业对内部经营管理过程细节的关注。

 

    近年来越来越多的企业把提高节能降耗水平,建设资源节约型、环境友好型企业,实现可持续健康发展,作为一个管理重点进行实践。而降本节能是指企业眼睛向内,在同样产出的前提下,不断降低消耗和成本(或者在同样投入的前提下,不断提高产出),从而为企业创造更多效益的经营管理活动。因此,降本节能需要企业关注内部经营管理过程的各个环节,通过挖潜不断提高内部经营管理水平。从这个意义上说实施降本节能就意味着企业需要加强对内部经营管理过程细节的关注。

 

    但是在企业降本节能的实践过程中,有些企业的效果比较显著,有些企业的效果则一般。之所以存在这些差异,笔者认为主要是因为在开展降本节能过程中,企业在对细节的认识、关注程度和方法上存在差异。因此,本文主要尝试通过案例对比,对这些差异进行分析,希望能够对企业的降本节能实践有一定的启发作用。

 

   企业案例

 

    X企业经过分析,认为采购运输成本和加工过程的能源消耗是企业成本和消耗的主体。因此在开展降本节能活动中,重点抓了两个环节:采购运输成本和单位能耗。为了降低采购运输成本,该企业强化对采购计划、采购品种效益情况及生产适应性的分析,选择性价比高的品种,以尽可能满足企业生产平衡和创效需要,而且采取逢低买入的办法;在运输过程中加强对各环节的跟踪和管理,制定周密的运输管理计划。在降低单位能耗方面则采取了对系统与操作以及生产管理进行优化,提高产出的结构和数量,同时构建以"高利用型内部产业链、废弃物零排放"为两大特征的内部循环经济框架,使"三废"成为企业创效的重要资源。通过上述措施以及持续不断的对标管理,X企业的成本降至全行业最低。

 

   与此同时,同一行业的Y企业也采取了两个主要措施进行节本降耗:一方面从小处着手,节约一张纸、一度电、一吨水;一方面对生产过程中的能耗进行实时监控,并与行业的标杆水平进行对标,不断优化节能方案。该企业的节能降耗虽然也产生了一定的效益,但是落后于X企业。

 

    案例诊断

 

    通过分析,笔者认为X和Y企业之所以在降本节能的效果上存在差异,主要有以下五个原因:

 

     一、对降本节能的认识存在差异。

 

    降本节能不仅仅只有降低成本和消耗一条途径,在同样投入的前提下,如果提高产出的结构和数量,那么分摊到单位产出的成本和消耗也同样会降低。因此降本节能可以从降低投入和增加产出两方面同时下工夫。X企业在降低采购运输成本和过程消耗的同时,对系统与操作以及生产管理进行优化,提高了产出的结构和数量;在能耗上不仅采取了降耗措施,更重要的是通过循环利用降低了能耗。而Y企业只把注意力停留在了节约上。

 

    二、在抓关键和措施的针对性方面存在差异。

 

   降本节能虽然涉及企业内部经营管理的方方面面,但并不是越面面俱到就越好。因为降本节能作为一项管理活动,活动开展本身也需要成本。而且企业80%以上的成本和消耗往往产生于20%左右的环节,因此需要根据成本和消耗构成的主体以及节本降耗的空间确定每一个阶段节本降耗的关键控制点,并针对关键控制点从根本上采取针对性的措施。

 

    X和Y企业都抓了两个环节,但是X企业的两个环节抓住了关键,而且采取了有针对性的措施:构成产品成本主体的采购环节,虽然价格不由企业控制,但是企业可以充分利用市场规律加以巧妙利用;运输环节同样可以通过综合管理降低成本。Y企业则在强调"降本节能,人人有责"的基础上,重点抓了过程能耗的监控和管理。对这两个企业来说,采购运输成本的降低,肯定远远大于节约"一张纸、一度电、一吨水"带来的效益。

 

    三、在措施的系统性和科学性上存在差异。

 

    X企业在降低能耗措施的系统性方面做得较好,它以通过对系统与操作以及生产管理进行优化来增加产出,通过能耗循环利用间接降低能耗,同时关注直接能耗降低这三个措施来系统性地降低单位能耗,就比Y企业单独采取一项直接关注能耗降低的措施更有效。

 

    相对Y企业,X企业更注重通过管理优化来降本节能,这样的降本节能是综合最优的。企业各项生产经营活动中的成本和消耗,有的是由管理带来的,而不仅仅是生产经营现场直接消耗的,而且生产经营现场的消耗往往受管理的影响,因此从管理优化上采取措施来降本节能才更有效和持久。

 

    四、在对标管理上存在差异。

 

    标杆管理是通过不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践,并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,使自己企业得到不断改进,从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。企业在开展降本节能活动中,一般会采取标杆管理的方法,通过对标来制定降本节能的目标。但是企业的对标管理在实际效果上总是会存在很大的差异,案例中的X和Y企业均进行了对标管理,但是几年下来,X企业可以瞄准国际先进水平,Y企业却只能瞄准国内行业水平,其中主要原因在于它们在对标方法的掌握及运用上存在差异。

 

    X企业在对标管理方面,不仅关注对标企业的指标目标值,更关注对标企业指标值背后的管理因素,因此在对标时,注重引进对标企业的先进管理理念和方法,同时融进其他行业优秀企业的优秀管理方法,经过消化吸收,创造出具有本企业特色的管理方法。X企业通过对标,在行业内首家引入平衡记分卡和关键绩效指标,将达标管理融进企业的整体绩效管理,通过定期分析来查找问题的根源;在行业内首家学习邯钢的目标成本管理,通过消化吸收,在行业内创立了先进的成本管理方法。通过管理提升,X企业能够做到将质量和能耗指标分配到车间、班组、个人,与员工的工资、奖金挂钩,形成人人有责任、个个有压力、级级有指标;企业内部互为用户,上道工序是下道工序的用户,对消耗、质量指标、原材料进行笔笔核算,天天控制,做到日清月结,滴水不漏,产前、产中、产后质量把关,确保工序一次投入产出合格率的不断稳定提高。

 

    Y企业在对标时更多地关注指标和目标值的引进,在对标时,眼睛向内,通过指标差距查找自身的问题。但是因为管理上的局限以及瓶颈,Y企业始终不能快速提高达标水平。

 

   五、在一线员工积极性的充分调动上存在差异。

 

      一线员工因为处在生产经营的第一线,对如何实现降本增效的目标有最实际的感受,最有发言权。如果能充分调动一线员工降本增效的积极性,降本增效的效果就会更显著。

 

    案例中的X企业在降本节能活动开展过程中,充分发挥一线员工的积极性,把岗位作为降本增效的平台,紧贴岗位专业特点,广泛开展小发明、小革新、小创造活动,并且让员工参与到管理中去,让每位员工在工作中不仅仅执行上级的命令,更乐于积极参与命令的制定,起到决策与辅助决策的作用。Y企业在开展合理化建议的活动中,员工更多的是扮演被管理者的角色。

 

    降本节能活动开展的本质是企业管理的改善,而"管理无定式",因此企业在开展降本节能活动中必须从行业和企业实际出发,抓住本质做文章,在关注细节方面多下工夫,并充分调动一线员工的积极性,唯有如此才能在降本增效上产生良好效果。