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突破国际化道路上的人才瓶颈
合伙人  丁建泽   《新人力》   200809 总第8期

 

    国际化发展,是很多企业的战略选择。根据笔者的多年观察,发现国际化人才的匮乏严重制约了企业前进的步伐,造成这种现象的原因主要有以下三点:

 

一、国际化,内涵是什么?


    什么是国际化?很多企业的国际化只是一个口号,并不知道也没有真正推动国际化。


    国际化,首先是要具备国际化的视野,笔者在和中国某著名电力企业掌门人沟通时他如此讲。思想决定行动,在推行国际化战略时,要求企业必须习惯于在全球产业链中、在全球竞争环境中思考企业如何发展的课题。


    通常,企业国际化的内涵主要包括三部分:资本市场、市场经营、管理水平。


    盛大选择唐骏,最主要的就是与美国资本市场的对接,事实证明陈天桥的决策最起码在企业发展的那个阶段是非常正确的。


    国际化经营人才,涉及法律、文化、商务、业务多方面的知识。


    国际化的管理,主要是管理水平、管理体系与国际先进企业接轨。其实管理本身并无先进与落后之分,最关键的是必须适合企业不同的发展阶段,因此,这里所谓的接轨并不是照搬,而是借鉴。

 

二、企业文化不支持国际化


    笔者一个企业家朋友李总,从加拿大招聘了一位营销经理小王,工作地点在北京,目标市场为加拿大。


    民营企业强调艰苦奋斗、强调敬业,民营企业家大多有一番辛酸的创业史,李总曾经在2002年左右连员工的工资都发不出来,也就是这两年企业的发展迅速,所以李总格外强调创业精神。


   西方的市场经济已经相当成熟,企业管理比较规范,信用体系高度发展,从小在加拿大生长的小王,非常不适应公司给他定的关于住宿、打车、每天拜访客户的数量等一系列的“严格”的标准,小王表示自己只要保证能给公司带来业绩就可以了。

 

    冲突由此而生,怎么办?


    正如前面所述,企业家强调创业精神,外籍员工不愿意牺牲生活品质,这就是文化冲突。


    最后双方达成妥协,企业给小王半年的试验期,如果在此期间,个体能完成销售业绩指标,过程考核指标可以适度放宽,如果完不成,半年之后,必须按照公司的规定走。

 

    如果有十个、一百个小王这样的外籍员工,是不是每一次都有特例呢?

 

三、没有建立战略性人力资源管理体系


    临阵磨枪不快也亮。


    只是亮,但不快,在激烈的市场竞争中怎能杀敌制胜呢?


    伴随着中国经济的快速成长,很多民企近年来发展迅速,即使为了完成当前的工作需要,人力资源已经不足,更谈不上为了未来的发展战略性储备人才。也难怪,老板们身先士卒、疲于救火,哪来的精力去考虑未来的人力资源需求呢!


    企业一旦进入国际化发展的阶段,将会与跨国巨头直接竞争,国际化人才的不足将会严重制约企业的发展,TCL收购德国施耐德之后的整合,非常好地说明了这一点。


    所以,一个民企老板这么告诉笔者,“如果没有合适的国际化人才,宁可放缓国际化的步伐;当然为了推动国际化的发展,必须从战略的高度招聘、培养国际化人才”。

 

   中国的即是世界的,世界的也是中国的。经济全球化使企业经营的国界日益模糊。关起门来搞发展是不可能的。中国的企业越来越深刻地参与到了全球产业链分工中。

 

   结合某著名电力工程企业国际化发展案例,为了突破企业国际化发展道路上的人才瓶颈,特别关注以下三个方面:
一、明确企业国际化发展的路径


   既然国际化,是企业发展的必要,为此必须合理设计企业国际化的路径。

1、以火电、输变电等优势业务为先导,再逐步向其他行业扩展。


  火电业务国际化路径:


  以勘察设计为主要业务,并努力获得工程总承包业务。
  在东南亚以缅甸、泰国、柬埔寨和越南为主,并积极与国际电网公司合作,实现电力向国内输送,促进当地火电开发。
  在非洲以刚果、尼日利亚、埃及、埃塞俄比亚和赤道几内亚为主。
  建立与电力建设企业的联系,共同开发国外市场。

 

  电力输变电业务国际化路径:


  积极利用公司在刚果、赤道几内亚的项目业绩,向非洲其他国家市场扩展。
  在亚洲以越南、泰国、印尼和马来西亚等经济快速发展,电力基础设施建设不足的国家为主要市场区域。
  在前期可以与其他电力建设企业合作,时机成熟时努力获得工程总承包项目。

 

   市政、建筑等其他业务国际化路径:


   非洲经济发展较好和石油资源丰富的国家,对基础设施建设的需求比较大,在市政、工民建、道路和桥梁等方面投资较多,主要市场区域是阿尔及利亚、安哥拉、埃塞俄比亚、尼日利亚、塞内加尔、坦桑尼亚、赞比亚等。


   在亚洲主要集中在越南、泰国、印尼、马来等经济发展迅速的国家。

 

2、前期“借船出海”,积极合作


   与国内工程总承包企业合作。寻求具备资金、施工、外贸能力的大型工程总承包集团,与其建立战略合作关系,分包其承担国际承包项目中的勘察设计业务。


   与国内外经企业合作。与外经企业建立长期固定的合作关系,如CMC、CMEC、 中土等,利用其经贸、融资优势,参与其投标活动,负责相关勘察设计全部工作和部分项目管理工作。


   与国内施工单位合作。与具有施工特长的企业组成对外经营企业或者联合体,共同参与招投标,并逐渐掌握市场开拓能力、国际项目融资能力、项目管理能力。


   与当地的外国工程公司合作。欧美很多国际工程公司在非洲和东南亚积极开拓业务,这些公司实力较强,可以参与承包其部分业务。

 

3、依托于国家的对外经济、政治和外交策略,充分利用国家相关的支持政策


  紧跟政府对外投资方向。主要的投资方向是资源能源开采、交通运输类等,电力燃气水的供应生产行业投资占总投资的5%左右,未来国家还会加大对非洲的投资力度,公司应充分努力获得政府援外项目和互动项目,减少资金风险。


   努力获得对外机构的支持。努力获得商务部、地方政府、行业组织和境外中资企业商会、驻外使领馆的支持,获得出面推荐、信誉担保、高层推动、协助解决问题等益处。


   充分利用相关支持政策。商务部在境外加工贸易方面制定了16项财税、外汇、信贷配套政策,形成了较为完整的对外投资鼓励政策体系,公司应充分利用相关政策减免税收、提升融资能力等,并获得安全保护、人员培训等方面的支持。

 

二、清晰国际化发展对人力资源的要求


1、外抓人才的引进


    建立外部高端人才引进通道,实施人才掠夺战略,吸引成熟人才,快速填补战略实施需要的人才短板。重点引进工程承包项目经理人才、资本运作和投融资管理人才、国际市场开拓人才、工程项目的现场管理、商务管理、设计管理、采购管理人才和企业管理人才等。引进方式:通过向竞争对手高薪挖人才、兼并业    内拥有人才的企业间接获取、聘请公司外高端人才做常年顾问等方式获取企业所急需的人才。


2、内抓人才的培养


    对内部人员实行分层管理,建立职业生涯规划体系,合理规划和引导员工的职业发展方向。


    人才培养导向战略。定期制定和调整企业人力资源规划,分析各阶段需求人才的类型数量,确定人才培养计划。公开发布公司人才引进和培养计划,为员工提供努力方向。帮助员工合理选择培训课程、学业,保证人才培养质量。随着火电市场未来的回落,公司向国际型企业的战略转型,现有大型火电技术人员数量需求会有所下降,要考虑技术人员的转移和退出机制。


    人才培训复合投入战略。建立公司培训预算,保证人才培养投入。年度用于人才培养的开支不少于上年度结算利润的一定百分比。建立培训经费企业和个人合理分担机制,引导人才按照个人职业规划明确努力方向,保证人才培养效率。


    人才能力评价战略。构筑人才能力评价体系,根据人才不同职系、不同层次、不同岗位特点,实现能力评价,及时肯定,培训成效评价,作为岗位晋升、干部选拔、岗位调整等的依据。

 

三、重建国际化发展过程中的企业文化


    企业文化建设的重点是构建公司的文化体系,重点打造执行力与效率文化,增强公司文化的包容性与移植能力。


    构建与战略发展相匹配的文化体系。在总结公司以往的经验与教训基础上,充分吸收行业内的成功经验,打造满足公司未来发展需要的企业文化核心理念体系,突出执行力文化与效率文化。


    结合企业文化核心理念,对公司现有制度进行审核、修订、完善,建立与核心理念体系相匹配的制度层文化。


    从组织上、制度上强化企业文化核心理念的推广活动。建立企业文化推广管理部门,开展企业文化建设考核,并将考核结果与各级企业管理者的激励挂钩。


     以典型案例宣传为主要手段,开展征文比赛、演讲会、文化沙龙、文化先进人物评比等形式多样的企业文化宣传活动。


    增强公司文化的包容性与移植能力。


    强化新加入员工的文化融合工作。重视双方文化的差异,根据新加入国际化人才的实际,选择合理的文化融合模式。既可以采取强势复制模式,也可以采取相互渗透吸收模式或者先并存后融合的模式。

 

     总之,企业国际化发展道路上的人才瓶颈突破,要从战略和文化的高度去考量,首先明确业务发展策略,并分析业务的发展对核心人力资源的要求,合理规划,从内外两个渠道配置国际化人才,同时加强文化建设,实现用文化去管理人的最高目标。