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看<赤壁>品并购企业HR管理
合伙人  王  彦   《人力资源》   总第283期

 

    联想集团董事局主席柳传志认为,企业并购是一场收益和风险并存的豪赌。当跨国并购以势不可挡之态席卷中国之时,一个不容乐观的事实是,并购双方在信誓旦旦与慷慨激昂之后,绝大多数企业发现,并购并未带来期望中的回报。从投资回报率的角度来看,仅有25%的并购案例可以称作是成功的。导致企业并购失败的原因很多,但其中人力资源整合失败是最关键的原因。那么,如何更好地解决并购企业人力资源整合问题呢?最近国内热播的电影《赤壁》或许给我们一引起启迪——跨国并购如同一起飓风正以势不可挡之态席卷中国。根据官方统计的中国对外直接投资数据显示,04年07年四年间,中国对外投资以每年平均增长60%的速度膨胀。而联合国贸易和发展会议最新发布的《世界投资报告》中则指出,以中国为代表的发展中国家的对外投资流量持续上升。去年,中国海外投资流量突破了211亿美元,占到全球并购流量的2.7%,名列第13位。

 

    跨国公司海外并购通常是为了迅速获得本土市场在短时间内难以实现的商业利益,例如降低成本、扩大规模、获得技术与品牌、更合理地配置资源以及整合产业链等。然而正如联想集团董事局主席柳传志所提示的,企业并购是一场收益和风险并存的豪赌。不少前车之鉴已证明并购路上荆棘丛生。一个不容乐观的事实是,在信誓旦旦与慷慨激昂之后,绝大多数的企业发现并购并未带来期望中的回报。从投资回报率的角度来看,仅有25%的并购案例可以称作是成功的。而中国的数起跨国并购,更是如同铺满鲜花的陷阱,将企业拖进巨额亏损的泥沼。这其中包括著名的明基收购西门子手机德国业务、TCL并购的汤姆逊、阿尔卡特,都经历了惨败。不少前车之鉴已证明并购路上荆棘丛生。联想集团董事局主席柳传志在总结联想对IBM个人电脑事业部收购时说:“第一个风险是市场风险,以前购买IBM产品的客户是否会流失? 第二个风险是员工流失的风险,他们是否愿意服务于新的股东。第三个风险也是最大的风险,就是业务怎么整合,人员、文化怎么磨合。现在看来,文化磨合的工作是大量的……”导致企业并购失败的原因很多,其中人力资源整合失败是很关键的一个原因。人力资源整合失败主要体现在两个方面:

 

    第一,是关键人才流失严重。据普赖斯.普里切特的调查,在并购的第一年内,有47%的高层管理人员会辞职,在三年里,这些人中的72%会最终离开,在留下来的人中,将有很多人不再忠于职守,而是身在曹营心在汉,并购方所得到的,不过是一个失去了灵魂的空壳。

 

    第二, 并购完成后企业文化和管理风格的冲突导致效率低下,合作无法实现。事实上,并购中文化的不兼容与财务、产品和市场的不协同一样会产生并购风险,甚至是导致并购活动流产的“罪魁祸首”。 普华永道研究了100家并购失败的公司,发现有85%的首席执行官承认,整合后管理风格和公司文化的不兼容是并购失败的主要原因。

 

    根据并购后人力资源的吸收与保留程度可以将人力资源整合分为三类:完全并存式的并购,部分并存式的并购,完全取代式的并购。完全并存式的并购是指双方的人员队伍基本保持原样不变,组织仍旧独立运行,这种类型与完全取代式的并购类型是两个极端。而通常企业的并购类型是一种部分并存式,即双方人力资源及组织架构进行吸收重组,形成新的架构与人员安置。部分取代式人力资源整合的复杂性相对较高。

 

    如果将电影《赤壁》中孙刘结盟看成是一次企业并购的模型的话,这次结盟就是一种部分取代式的人力资源整合模式,双方组成新的联军共同御敌。兵和一处,将和一家以后,双方的兵与将都能够协调一致、默契配合是联军致胜的基础。而要做到这一点,需要从三个方面系统解决:全盘考虑、统筹人力;强化沟通,关注细节;文化先导、心战为上。

 

文化先导、心战为上

 

    首先,人员整合的前提是并购双方必须要有共同的价值观基础。思科公司以多次成功并购著称。10多年间并购了70多家大小公司,而且并购后的员工离职率只有2%左右。其中的秘决之一就是重视文化考察。曾经在一次考察当中,富有经验的HR发现目标企业的企业文化与思科相差太远,远不是并购之后的整合能够解决的。于是,思科放弃了此次并购。正如美国管理大师德鲁克指出,要想通过并购成功地开展经营,需要一个共同的团结核心,必须有“共同文化”或至少有“文化上的姻缘”。

 

    那么什么是“文化上的姻缘”呢。以孙刘结盟为例。“曹操名为汉相,实为汉贼”、“我等不可助纣为虐”体现了双方共同的使命。“孔日成仁,孟日取义,不在得失,在气节”体现了双方共同尊崇的价值观念。同时《赤壁》中的几个细节也体现了双方的共通的行为准则。建安十一年,曹操百万大军南下征讨刘备、孙权,刘备尽管兵少将寡,但仍不愿丢下百姓独自南下,时刻以百姓安危为已任,这是刘备爱民思想的集中体现。无独有偶,赤壁中周瑜为吹笛孩童调笛一段,固然说明了周瑜精通因律,更为重要的是彰显了周瑜的亲民情愫。此外,刘备为弟兄们亲编草鞋,周瑜为偷牛的士兵争取改过的机会,都体现了双方“亲民爱兵,以情动人”作风。

 

    其次,需要培育共同的文化,建立相互信任、相互尊重的文化氛围。即使是具有“文化上的姻缘”,并购企业之间也还会面临因文化差异而产生的整合障碍,处理不当可能会引起摩擦冲突,甚至两败俱伤,发生“因相识而结合,又因了解而分开”的悲剧。正如柳传志所描述的“目前最主要的问题应该体现在文化磨合上,战略上要做什么事情,董事会和管理层的看法都是一致的,但是在具体执行、人员配合、工作习惯等方面都会有一些问题。”。因此并购企业必须通过文化整合,激发并购双方员工换位思维,培养双方经理人接受不同思维方式、能和不同文化背景的人共事,以帮助并购企业更好地实现其它方面的整合。

 

    那么,如何进行文化的整合?《赤壁》中周瑜借刘备“弱草编成韧鞋”一题加以发挥,初步确立了双方的合作的总基调,凝聚了两支队伍。当双方战将各自不服,互相讥讽之时,周瑜说“这么脆弱的小草,经过编织后竟然能变得这么顽强”……“蜀国有仁主,有猛将,哀兵上阵,可以一当十”,“东吴兄弟保家为国也必会全力以赴”。“我们要团结,只要我们上下一心,没有人能够扯得断”。在此基础上,周瑜还用自己的行动践行了“团结”。在与曹军汇战之时,周瑜以统帅之躯为赵云抵挡偷袭利箭。既以此举收服了蜀军关键将领的人心,又为双方合作树立了表率。

 

    总之,文化的整合需要组织化地解决,要不断分析两企业的文化差异与兼容,并寻找新的文化模式。同时企业还需要不断地通过各种方式对新的文化模式进行宣贯与培育。包括定期举办说明会,让员工知道企业愿景、使命与价值观;通过领导者的垂范及企业英雄人物的塑造发挥楷模力量,利用各种途径强进行舆论宣传,创造文化氛围等。促进主管与下属、同事之间的相互了解、信任,培养工作默契,让员工不知不觉地融人到企业文化之中。

 

    联想在并购IBM的PC事业部之时,也进行了有组织有计划的文化整合工作。并购后,双方的高层组成一个文化整合团队,讨论双方各自的成功中体现了哪些优秀的文化基因,如何将它们组合成超越过去,更为强大的文化基础,并且分析这样的文化调整对双方的员工将带来何种挑战,以及如何帮助员工完成行为的转化。在联想内部,更是做了大量的准备工作,对文化磨合会产生的各种情况做了特殊准备。杨元庆在并购第一天对中国员工特别强调三个词:坦诚、尊重、妥协。这种成熟的整合理念可以帮助联想更快地吸纳IBM的优秀管理模式,加速业务的整合。


全盘考虑、统筹人力

 

    首先,准备要早。凡事预则立,不预则废。在并购前期,要组成专门的整合小组,预先对整合进行规划。在尽职调查时就要解决9个方面的人力资源问题:企业文化、人力资源功能、雇员协议、薪酬结构、退休及其他员工福利、短/长期激励机制、递延性薪酬、控制权转移计划/解职慰劳金及额外津贴。

 

    联想与IBM最早于2003年10月开始接触,2004年2月谈判组成立,其中包括就人力资源组,他们进行尽职调查,查阅IBM大量报表、文件、数据、资料,写出工作报告,根据未来全球业务规划蓝图制订相应的谈判条款。在电影《赤壁》中,正是由于诸葛亮事前对东吴的军事力量、核心团队的组成及性格特点都有了充分的了解,才得以在舌战群儒的过程中字字珠玑、切中要害,并通过关键人物周瑜来促使吴侯当机立断,定下主战基调。

 

    其次,动手要快。如同宇宙飞船能够成功进入太空的关键是通过特定的环绕速度摆脱地心引力,并购企业的人力资源整合也要同时间赛跑。因为并购企业无论是高管还是普通员工都会不可避免地在并购前后为自己的命运担忧,对合作伙伴犹疑。这个并购与整合之间的空白时段像一个“黑洞”,会不断吞噬掉员工的信任和信心。要迅速确定组织设置、管理团队、绩效管理与激励机制等,这些内容不仅帮助新企业尽快进入运营状态,更重要的是建立统一的标准,确保并购双方员工在新的企业里得到平等的待遇。最高级领导层应当在完成并购后的第一周到位,接下来的三周则要决定最佳的管理方法和制定计划实施的目标,并在第一个月里指定第一层的管理团队。在这个过程中引入专职的整合经理对很整合工作大有益处。整合经理一般来源于整合领导小组,其职责可以概况为三个方面:推动整合进程,搭建整合机构,促进沟通交流。HP与Compaq的整合过程中就委任了高健华担任整合经理。

 

    再次,规划要全。绩效管理与薪酬激励固然重要,联想在并购之初就承诺了IBM员工工资待遇不变,把他们在IBM的股权、期权改成联想的期权,并在随后的整合过程中推行了企业年金计划;而荣事达兼并重庆洗衣机时,还决定把当年利润用于增加员工工资和奖励管理者。这些措施都有效地稳定与激励了员工。但是,骨干团队的保留不仅仅是通过物质激励,而且需要更系统的管理,如人才发展计划、职业生涯规划、内部轮岗体系、晋升通道建立等等,通过全方位冲击才能形成员工对新企业的心理契约。

 

    最后,兼收并蓄。并购双方管理模式、管控机制、能力特点方面必然存在不同,而并购正是要整合这些不同形成新的更强的竞争力,因此在整合过程中必须要发挥双方的优势。正如柳传志在并购初期告诫杨元庆,首先要懂得妥协,有足够的胸怀放手让公司全球化的团队按照全球化的规矩办事,另一方面又要有强硬的手段能够把控整个公司的运作。这些原则体现在人力资源整合方面有一个很显著的特点,就是对关键岗位人员的配置。联想与IBM的并购案中,由史蒂芬•沃德任CEO有效地保证了过渡期运营与人员的稳定。而在电影《赤壁》中由周瑜任两军统帅有力异曲同工之处。同时周瑜和诸葛亮还通过所谓“八卦阵”整合了两军将士的优势,配合呼应,扬长避短,最后终于首战告捷。


强化沟通,关注细节

 

    在人力资源整合过程中,沟通将起到至关重要的战略性作用。整合中出现的许多误解和对抗,都是由沟通不畅造成的。持续的透明的沟通不但可以降低员工的恐惧和不安全感而且可以使员工尽快适应新公司的工作方式。因此并购企业应采取多种形式建立沟通渠道,保证各类信息在正式渠道中的畅通,让员工清楚理解并购的动因、目的和作用,了解最新进展情况,并找准自己在未来公司的目标定位,以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所增加的并购成本。

 

    思科(Cisco)公司进行多次并购后总结出:沟通决定成败。因此在并购后思科会马上向被并购企业的员工发放一份贴心的文件夹,内有新企业的拥有者的基本信息,思科高层经理的电话号码、电子邮件地址,还有一份8页的图表,用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同,以此来增加被并购企业员工对思科的认知与认同。而通用电气财务公司则提倡在并购完成后在员工中间搞一次48小时的闪电沟通,向他们解释合并所涉及的方方面面、基本原则、预计利润以及对生产力的影响。

 

    并购企业人力资源整合是一项系统工程,企业需要培育共通的企业文化,设置选贤任能的用人机制,建立顺畅全面的沟通平台,保留骨干力量,润滑团队配合,激发员工潜能,这样才有利于实现并购路上的宏伟蓝图。