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做好企业公民一定会有回报
首席合伙人  王  璞   《国际航空报》   20080707

 

我有一个梦想,在北大纵横20岁的时候,我们要成为全球一流咨询公司。还有9年时间,我个人也处于咨询业的黄金年龄段,9年时间,什么做不到?

 

我希望它就像可口可乐代表一种碳酸饮料一样,一说咨询顾问就代表一种生活的方式。

 

过去那种垄断行业,先把地拿下,把关系搞定、把资源拿下就有钱的时代过去了,现在50%的企业都活着不容易了。

 

MBA大多都是从原企业跳槽出来的,他本身不怕流动,他本身就有不安的躁动,这是MBA群体的特点。

 

王璞:把咨询业做成一种生活方式

 

用什么办法管理好“管理精英”

 

本报记者:你的手下都是管理精英,他们对公司各种管理制度、薪酬体系很精通,你有什么办法管理好这些管理精英呢?

 

王璞:作为公司的核心或者说创始人,很重要的一点,在于你有没有能力来影响大家一起干一个事业,引导大家、凝聚大家抱团往前走,这种能力不是说需要你在每个点都懂,第一,你做不到,第二,你即便做到了,也是个人英雄,也不具备建成一个优秀公司的必然条件,仅此而已。所以,对于领导、对于创始人来讲,他一定要有能力引领大家干好事业。以我个人为例来说,第一,在某一领域,一定要有自己的管理咨询的专业功底,你不可能不懂管理咨询而能领导好团队,这不仅是外行领导内行的问题,而是你自己都没有兴趣又怎么能让别人有兴趣,还是一个榜样示范作用,影响力、号召力。我要在某一领域(不是所有领域)形成我在这个群体里的地位,比如说我们48个合伙人,我在集团管控、核心竞争力、在人本管理方面都有独到之处,这也是如果大家想听到前沿的管理思想、请我去讲课的原因。


第二,必须对这个产业有深刻的认识,才能把握住行业的演变趋势,从而渗透式地传递给大家,让大家自觉地、努力往趋势上靠,这才能持续领先。所以,你要能在微弱的光线下看到引领的目标。

 

我们原来是股份制企业,后来定位为合伙制企业,股份制企业是以资本力量说话,那么谁来干活?如果要想吸引高智力人才干活的话,就得把他作为智力资本来考虑,如果还以资金资本为主导的话,就不会吸引足够优秀人才,公司发展就会受制约,所以我们就把常规的、刚熟悉的股份制企业放弃,进入了合伙制领域。合伙制企业不是资金资本在起作用,而是以人力资本起主要作用,收益是按人的贡献大小来分配,根据劳动产生的价值来分配,不是按投入资金比例的多少来分配。由于我们把握了趋势,我们走了麦肯锡式的合伙制模式,我们在国内走得最早、最好、最彻底。如果这个趋势没看到,公司不可能发展这么快。

 

本报记者:据我了解,咨询顾问在为客户服务的过程中经常会被企业看中跳槽,通常你会采取什么方式留住公司的核心骨干?

 

王璞:一个比较低的层面是我想办法留住人才,另一个比较高的层面是他们流动了是我所快乐的事情。

 

一个企业肯定要尽可能留住人才,因为你是企业,不是输送人才的组织,但不能寄希望“一招鲜”留住人才,要方方面面做到才能留住人才,这是一个体系,这个体系最重要的是包括以人为本的八项修炼;

 

第一,要有个相对扁平化的组织,组织结构、岗位设置要合理。要让很多人找到适合自己的位置,有的组织只有管理岗位的人能晋升,而技术岗位的人没有出路,岗位的设置要跟企业的发展、人才的需求相结合;建立很多沟通通道,让大家把很多东西说出来,包括好的建议、善意的批评,有则改之、无则加勉,但很多企业没有沟通通道,举例说,有没有BBS,而且是匿名的、不删贴的,让大家畅所欲言,甚至可以发牢骚,很多单位因噎废食,不敢有BBS,这叫舆论管制,一个是因为害怕,另一个是做得不够。第五,福利,80年代国有企业时代都有福利,比如分房、机关有公车等,现在都取消了、货币化了,这些福利都退出舞台了,但符合企业特点的新福利机制建立了吗?北大纵横建立了几种福利,比如“88”式旅游,就是8个人、8天假、自由选择伙伴、自由选择目的地、甚至自由选择时间去旅游,这种旅游方式适合我们这个团队;

 

第二,做好培训。我们几乎每天都有培训,我们一年的培训至少是一千个小时,如果一年按200天工作计算,每天至少5小时做培训,这个培训是自由选择的,上了项目就去工作,下了项目就在培训,这跟“上战场打仗、下战场练兵”道理是一样的。

 

第三,提供很好的工具,公司数据库类的工具很重要。我们给大家提供了很好的工具,不仅有笔记本电脑、不仅有互联网,还买了数据库,自己也建了很多案例数据库,这些都能让顾问把自己武装到牙齿,比如,顾问在做项目前,通过数据库,能迅速了解这个行业和企业,甚至比企业内部人还拥有更多的资料和信息。目前,我们咨询水准比较整齐,拥有48为合伙人、80多位项目经理、200多位咨询顾问,人才层次非常好。

 

第四,客户和项目的专业化分工。48个合伙人,项目来了后,根据专业进行合理分工,谁擅长做什么,把客户不同需求分给不同专长的人,做到术业有专攻。

 

第五,晋升,一个人不可能老在一个岗位上工作,不想当元帅的士兵不是一个好士兵,如果他成熟了、进步了,还没给他机会,那就有问题了,给大家安排好进步的阶梯是很重要的。我们这的顾问,是一个有七、八年工作经验的MBA,到我们纵横来当顾问,做了几个项目,就可以当项目经理,做了几年项目经理就可以竞选当合伙人,他的职业生涯很清晰。

 

第六,培训;第八是文化,要以文化服人。

 

本报记者:你公司目前的人才流动情况怎么样?

 

王璞:这个公司是1996年成立的,是中国最早成立的专业化管理咨询机构,到目前为止,公司所有员工的编号,总的有六百多号,现在在公司的员工有三百人,这个编号包括了在公司只干过一天的人,12年来有一半在公司,一半不在公司。总体流动率50%,平均一年4%,这个数字应该还是很小的。


希望咨询像可口可乐那样代表一种生活方式

 

本报记者:我观察到,咨询公司很少有进入资本市场的,为什么?

 

王璞:我们为自己的定位是可持续发展的非营利性组织,这个公司不会给股东带来价值,只会给合伙人也就是在公司里干活的人带来价值。王石说利润超过10%的项目不做,任正非说永不进入电信增值服务业,王璞说的是要把北大纵横打造成可持续发展的非赢利性组织,永不上市。合伙制的模式比股份制更有生命力,给干活的人最大的劳动所得,才能吸引更多的人通过劳动创造更大的价值。

 

本报记者:选择咨询就是选择一种生活方式,我们应该怎么理解你的这种想法?

 

王璞:北大纵横所有顾问做完项目以后,可以自由活动一段时间,出国度假、或在家相夫教子。一年总收入比你朝九晚五的还要高。每个人都可以主宰自己的生活,咨询就是这样的生活方式的代名词,至少在北大纵横是这样,很多人都羡慕这种生活方式。我希望它就像可口可乐代表一种碳酸饮料一样,一说咨询顾问就代表一种生活的方式。

 

本报记者:一个咨询业的老总曾经说咨询行业是一个可以养老的行业,你怎么理解这个行业和年龄的关系?

 

王璞:从全球咨询行业看,目前在发生着一些变化,一百年前或八十年前,1926年成立麦肯锡公司那个时代,大多是拥有丰富企业工作经验的高层、四五十岁的人在做,1939年之后马文˙鲍尔执掌麦肯锡的第二个时代,他用的商学院的学生比较多,这跟当时的企业竞争环境有关系。现在在中国,工作经验丰富的和有一定工作经验、科班出来的顾问形成了一个合理结构。我个人认为,国内目前工作经验丰富或者在企业做到副总以上的或做咨询案子7、8年的合伙人至少占20%,也就是说合伙人和顾问的比例是二八开或三七开,而过去多是一九开,甚至更少,一个合伙人,更多的顾问。顾问是什么特点呢?就是资历尚浅、年纪尚轻的人。

 

今后,咨询经验丰富、企业实战丰富、年龄稍大、阅历丰富的人要越来越多,这个比例增长是个趋势,同时也要有很多名校的、禀赋很好的、咨询顾问能力胜任度很高的人,他们大多来自名校MBA。大学毕业、工作几年读MBA,再在咨询公司做几年的案子,就到40岁了,就像从黄埔军校出来的。40岁是最宝贵的咨询年华,是黄金年华,阅历知识点到了顶峰。40岁前,精力旺盛,但经验欠缺些,对企业深层次的感悟不深,40岁后,经验更丰富,但身体状况开始下降,记忆力减退,但我们这个行业跟记忆力关系不大,主要靠经验。如果以40岁为坐标,前置到30岁、后置到50岁,如果能形成这样一个年龄段人群的话,假设这20年每一岁都有100个人,20年就2000人,到北大纵横20周岁的时候,我要拥有2000名全球最顶级的咨询人才。这是我的理想,是我们的目标,也是我希望的咨询人才年龄梯次。

 

咨询业就是美容保健看病

 

本报记者:如果让你评价,咨询行业对国家的产业能起到怎样的推动作用?

 

王璞:我举个例子,我们现在每年都要进行体检,女孩去美容、健身,生病要吃药甚至做手术等,那么作为企业也必然要这样,需要去诊断、体检,有小问题需要咨询顾问做短时间停留,如果需要大变革,也要请咨询顾问做变革方案。企业跟人一样,越来越爱护自己的生命,咨询业就是保健美容健身,就是诊断、治疗。

 

本报记者:你曾经说过“看企业家看不到的,想企业家没时间想的,说企业家不能说的话,听企业家听不到的声音”,这四句话很有意思,但对咨询公司顾问的业务水平、心里素质都是不小的考验,如何保证能做到这些呢?

 

王璞:第一,我们从入口关把握招进来的人的素质。能力素质是基于岗位的,不是笼统说这个人素质不高,就一棒打死,他在这个岗位上胜任力不足,但他可能具备其他岗位的胜任力,所以我们要招到适合咨询顾问岗位的人才。我们现在以名校MBA为主体,有人说MBA不好用,我也知道,比如说,MBA大多都是从原企业跳槽出来的,他本身不怕流动,他本身就有不安的躁动,这是MBA群体的特点。稍有不满意,就发牢骚,老看到不满意的现象。另外,这些人对管理有鉴赏力,他对管理挑剔,就象你吃东西,你饿的时候不会挑剔东西不干净,但当你吃饱的时候,馒头脏了不愿意,手不洗也不愿意,这是致命的。但为什么我愿意招MBA?因为MBA都系统地学过专业知识,其次,MBA都有五到八年以上的实际工作经验。

 

梦想:9年后成全球一流咨询公司

 

本报记者:中国目前服务行业还处于落后状态,你认为咨询行业未来的发展空间还有多大?

 

王璞:我们把北大纵横形容成12岁少年,对标了一个20岁出头的青年,华为、万科、海尔、联想,对应的四个企业家是任正非、王石、张瑞敏、柳传志,他们的年轮是青年期的企业,我们是少年期的企业,少年要向青年学习,我有一个梦想,在北大纵横20岁的时候,我们要成为全球一流咨询公司。还有9年时间,我个人也处于咨询业的黄金年龄段,9年时间,什么做不到?

 

本报记者:企业的成功经常需要依赖社会大环境,你也提到过左手成功、右手成功的概念,国内现在具备右手成功的环境了吗?

 

王璞:现在中国企业要想发展必须靠右手成功了,十七大以后讲可持续发展、和谐社会、循环经济这三句话,所以一个企业再靠过去粗放式管理、压榨农民工这种不以人为本的方式获取企业竞争力、以破坏环境为代价获取经济增长已经不允许了,短缺经济时代不存在了,低成本的人找不到了,那你靠什么成功?这时候要转变一种观念,向管理要效益,管理让你增加了成功的机率。中国真正靠右手成功的企业占10%,但在这条路上走的企业应该有50% ,还有40%的企业还没有意识到 。过去那种垄断行业,先把地拿下,把关系搞定、把资源拿下就有钱的时代过去了,现在50%的企业都活着不容易了。

 

本报记者:你非常提倡企业的使命感,不过企业的使命感经常企业的利润发生冲突,这时候你会怎么样呢?

 

王璞:企业在他生存关还没过的时候,难以让他去谈太多社会责任。所以社会责任是以能力为基础的体现,我们北大纵横在生存关的时候就没有考虑过这个问题,只是在国家规定的范围内经营,但当我们度过生存关的时候,到发展期我们就首先要做这些事情。比如,2002年,我们开始出咨询系列的丛书,当时内部有争议,我们把报告公布出去以后,很容易让别人效仿,就像你的技术专利解密一样,最后决定还是公布,有助于这个行业的繁荣。我们把案例用PPT的形式、原版、影印的形式出了一套书,这本书影响非常大,全国雨后春笋般成立了很多咨询公司,中国众多的咨询从业人员都看这本书成长,很多人见到我都说很感谢当年我们的那本书。我认为这就是社会责任的体现。

 

如果社会责任和利润发生冲突,既然是利润,就是发展期可多可少的事情,必须给社会责任让路。生存关没法让路。我最反对亏损企业,自己还没有立住,供应商或者国家养着你,你拿着钱捐助了。你这是拿着别人的能力做这些事情,你完全可以换一种方式,换一种力所能及的办法,不同的阶段,不同的实力,一定有不同社会责任体现的力度和方式方法。

 

中国企业家未来一定是一部学习史

 

本报记者:回顾一下这些年的经历,你觉得做的最为得意的事情是什么,最困难的阶段是什么时候?

 

王璞:最得意的是我坚持下来了,真的理解了那句话,坚持就是胜利,还有一句话就是内圣外王,知行合一,这是我喜欢的座右铭。走到今天,回头看,每个阶段都有自己的困难,开始是知名度低,没有需求,没有业务,后来是行业竞争的压力,今天是我们的目标比较高远,做全球一流公司,压力比较大。

 

本报记者:现在做的事业是你理想中的事业吗?

 

王璞:“是,非常喜欢,我会坚持做下去。

 

本报记者:作为企业家,你心目中欣赏的企业家是什么类型?如何评价当前你中国企业家这个群体?

 

王璞:我欣赏的企业家是前面提到的万科的王石,华为的任正非、联想的柳传志、海尔的张瑞敏。


大家都应该有意识地找到自己的标杆学习,中国企业家原来都是靠自己的奋斗打出来,每个人的成长都是一本奋斗史,未来呢,我认为中国企业家未来一定是一部学习史,中国企业家学习能力很强。就像练武功一样,开始是蛮力,真正到高手过招,是需要看剑谱、武功秘籍,才能提升。

 

本报记者:借用一个书名《这一代人的怕和爱》问,你觉得自己或者这一代人心里的理想和恐惧是什么?

 

王璞:我们这代人从小到大都追求事业的成功。对以后没什么担忧的,每个人都会走过自己该走的路,不用替自己和后代担忧。