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如何创建真正优秀的团队?
合伙人  林涵武   《中国机电工业》   20080905
 
    在国外曾有专门的调查公司调查显示:企业在竞争中的优势主要来源于企业策略和人力资源两个方面。在以抓市场机会为主的环境下,企业策略的优势可能比人力资源优势更为关键。然而随着市场逐步成熟,企业竞争优势将发生变化,企业人力资源优势对企业成功的作用可能更为巨大。经过三十年的改革,目前国内总的经济环境以及各行业的市场环境都正趋于成熟、规范,一夜暴富的机会将越来越少,不论国企还是民企都面临着如何建立人力资源优势的挑战。建立人力资源优势的关键体现就是能不能成功建立一支高效能的团队。

    对于团队工作效果的评价自古以来可以说是毁誉参半。“众人拾柴火焰高”与“三个和尚没水吃”都是描述团队绩效的经典谚语。正是由于看到了集体力量远高于个人,所以大家都乐衷于组成团队,完成一些个人难以完成或完成不好的任务。然而也是由于看到了团队管理不好可能带来的严重后果,所有组织的领导者都在冥思苦想解决的办法。

    探讨有关团队高效能的相关内容,最终的目的就是为了能够实现团队整体绩效的提升,那么高效能团队从何而来呢?我们应该考虑哪此因素,通过何种管理方式法与手段来成功的打造出高效能团队并发挥其作用呢?

    关于建立高效能团队的论述很多,既有本土著名企业家柳传志的管理基础三件事:“搭班子、定战略、带队伍”。也有美国著名的管理学教授,组织行为学权威斯蒂芬˙罗宾斯的“人员(People)、定位(Place)、权限(Power)、计划(Plan)、目标(Purpose)‘5P’要素”。

    实际上大家说的都是一回事,以笔者的经验,建立高效能的团队无外乎做好四方面工作:确立团队切实可行的共同愿景、选择适合的团队成员、制定团队日常运行的基本规则、提升团队成员个体的效能。

 
确立团队切实可行的共同愿景
 

    每个人都有愿望或希望,世界上的人很少没有愿望的。然而愿望完全相同的人也是极少的。那么“来自五湖四海”的个体为什么会走到一起来形成组织或团队呢?归根到底,人是社会的动物,有着一种自然的归属感,不仅团队,人类的任何一种组织的诞生都是基于人类彼此存在共同的需求。在人类群体活动中,很少有像共同的愿望这样能激发出强大力量的东西。在这样的一个群体中,只有共同的愿望才能够使得团队的成员知道自己明确的角色和任务,从而真正组成一个高效的群体,把工作上相互联系,相互依存的人们团结起来,使之能够产生1+1>2的合力,更有效地达成个人、部门和组织的目标。勾画组织愿景是团队领导者的拿手好戏,也就是我们常说的领导者善于画大饼。这一点无论是企业、部门还是任务小组的领导者,只要是高效能的团队,其领导者大凡如此。

    每个组织的领导者都知道要建立共同的愿景,然而我们常看见领导者画的大饼被团队成员丢在一边,甚至被嘲笑为空中楼阁、痴人做梦。为什么会这样呢?           
                                                   
    团队的愿景必须与成员的目前最关键需求产生必然的令人信服的联系。否则团队愿景只会成为谁都不相信的口号。

    例如,中国共产党在土地革命时期就建立了党的最高纲领与最低纲领,其最低纲领又转化成“打土豪分田地”等通俗易懂的口号,这些口号与当时团队的成员(大部分是农民)的切身利益紧密相关,极大地激发了广大农民的革命热情。而实际上,农民获得了土地强化了愿景的可实现性,积极参与共产党领导的革命活动,进一步推动了革命事业的发展。

    反观我们许多企业提出了各种全球领先、国内第一等愿景,各个任务小组提出了成为精英小组、某系统最高效团队等一系列的愿景,但愿景的提出缺乏分阶段目标的支持,与团队成员个人的近期需求并没有产生立竿见影的必然联系,因此被团队成员嘲笑也是必然的。

    另外,人的需求是变化的,团队的成员也随着时间不同会发生变化,团队的愿景也需要进行适当的调整。中国共产党的最高愿景始终没变,但在抗日战争时期、解放战争时期、社会主义建设初期,都提出了不同的口号,这些口号实际上是一些阶段性的愿景,吸引了相当一部分并不赞成中国共产党终极目标却赞成阶段目标的人进入统一战线,壮大了自身的实力,建立了人力资源的优势。

    因此建立团队成员切实可行的共同愿景是建立高效能团队的第一步。

 
选择适合的团队成员

    任何团队都是由个体成员构成的,然而不是所有个体都适合成为团队的成员。因为团队是有目标的,与目标相悖个体的存在将极大地降低团队的效能。因此在团队建立初期、发展过程中一直存在着团队成员的选择问题。

    在团队的发展过程中,团队领导者必须以严谨的态度去挑选每一名候选人,从中选拔出最具潜力的人才。对于人才的选择,团队所看重的不应仅仅是其受教育背景、综合素质,还要考虑候选人是否具备对团队所从事事业的热忱度、新知识的学习能力和一定的逻辑分析能力,同时个人性格的开放性与协作性,也是受考察的重点指标。工作的技巧可以培养,工作的经验可以积累,但是一个人的性格却无法被轻易改变。如果一名成员有出色的工作技能但是缺乏责任心与团队精神,那么这样的员工聚在一起,他们很难构建一支真正具有战斗力的优秀团队。

    团队成员的初选固然重要,但团队成员过程中的淘汰也同样重要。有的团队成员随着团队的成长已经变得无法成为团队发展的推动力量了,为了保住团队的效能,这时就不得不淘汰。被淘汰的成员有些是因为能力原因,而更多的是因为态度、信念等方面的原因。

    然而如何鉴别出此类成员呢?

    合理的团队评价体系是唯一办法。当然市场上员工评价体系的书籍很多,评价成员的方法也很多,既有KPI、也有平衡记分卡、还有360度考核、能力素质模型,五花八门。然而人是多变的,也是多面的,所以科学地评价一个人很难。市场所有评价方法虽然各有所长,但归根结蒂都是用团队目标(即包括近期也包括远期目标)来衡量组织成员,只是各种方法适用的范围、适用的团队发展阶段不同。选择与团队现阶段发展相适应的简单、实用的评价方法,在注重业绩、能力评价的同时重视态度信念因素的评价是优秀团队的经验。

    确立切实可行的共同愿景,选择合适的成员是优秀团队的特点,然而仅靠以上两点并不能成为高效能的团队。

 
 制定团队日常运行的基本规则

    三个和尚没水吃的故事实际上就是管理上常说的“团队惰性”,也就是指当个人的努力与别人的努力结合在一起时,他们工作起来就没有分开来考虑那么起劲。当人们在团队里面,他们的工作不能被明显地区别开来,并且不容易评价,他们就会倾向于少花点力气。如果加之团队在风气不正,人员素质参差不齐,缺乏必要的凝聚力与合理的激励机制,就很容易导致团队的绩效不及个人绩效。因此为了抵抗“团队惰性”的危害,优秀的团队都会建立分工明确的规则。而这种规则既可以是显性的也可以是隐性的(俗称潜规则)。

    显性规则一般是指组织架构、分工、制度、流程、责任书等。显性规则是刚性的,需要言出必行,否则难以用来约束成员。显性规则的出台就相当于团队领导者与团队成员之间的承诺。高效能的团队需要不断兑现承诺。不仅是团队对公司的承诺,个人对团队的承诺,公司对团队和个人的承诺,也是个人对自己的承诺。这些承诺是相互的,不能随便割裂的。如果对于团队对个人的承诺不兑现,那么就会出现团队绩效无法提高,成员没有积极性;如果团队对于企业的承诺无法兑现,同样高效能团队也只是个易碎的花瓶——起到的是摆设作用。如果团队成员中,个人对个人的承诺无法兑现,又怎么可能兑现团队的承诺呢?

 这些承诺又都是在实现高效能团队过程中必须要经历的一个环节,要么不要轻易承诺,要么承诺了就一定要去勇于兑现,哪怕困难再大。换句话说,也就是显性规则不要轻易出台,出台就不要随意改变。

    笔者曾见过一个号称比较著名的公司,老板乐衷于就修改制度,而且美其名曰“随需而变”。结果正是由于随需而变,导致公司的制度虽然较多,但员工没人重视,也没人愿意认真看,出了问题就骂老板混蛋。而老板由于制度制定可以随需而变,所以随口制定制度成为了习惯,反正不对了就颁布新制度。最终导致公司的显性规则如同虚设,团队效能很难有大的提升。

    然而显性规则也不是一成不变的,否则难以适应外部变化的环境。但显性规则的变化需要团队成员共同认可的程序与条件。

    显性规则如果过多、过细必然容易走上“随需而变”的路,但是少量的显性规则又不足以约束规范团队成员的行为。因此除了显性规则外,团队还需要潜规则,团队的隐性规则比显性规则更为重要。试想,如果三个和尚都是积极为他人着想的话,可能不是三个和尚没水喝,而是三个和尚喝不完。团队管理的经验告诉我们,营造合理的潜规则是高效能团队的必要条件。

 
提升团队成员个体的效能

    在选择到合适的人,确立了团队规则之后,公司最主要的工作就是提升团队成员个体的效能。这包括两方面工作:其一是最充分地激发每一个人的才能:其二从能力与态度两方面提升团队成员,尽量不使一个成员掉队。

    激励成员既有物质上的也有精神层面的。不论多大的团队,如果团队成员感受不到在团队目标的实现过程中自身物质与精神目标的实现,很难想象他能全力以赴为组织目标而奋斗。

   激励的方式很多,如给业绩突出的成员以有刺激的经济回报;给有能力的人提供无限宽广的空间;以一种积极、充满斗志的企业文化激励每一名员工发挥自己最大的潜力;不惜破格提拔人才;重点关注20%最优秀的人才,让他们发挥领头羊的影响效用等等。总之要使整个团队形成生机勃勃的前进气氛,就必须建立团队成员激励回报体系。

   然而,仅仅是激励并不能完全提升团队成员的个体效能。随着时间的推移,一方面团队成员的能力可能存在过失或退化,另一方面团队成员的个人目标可能变得不适合实现组织的目标。例如,我们在很多成功的团队中看到,很多组织的元老无法跟上组织发展的步伐被淘汰掉,但也有很多组织元老成为团队中的常青树。虽然我们认为对于团队的发展而言,某些成员的淘汰更有利于团队效能的发挥,然而成员的淘汰对组织也是一种伤害。“卸磨杀驴”、“兔死狗烹”的说法古来有之,对东方团队的损害不容忽视。与其淘汰成员,同时使组织受到损害,不如帮助面临被淘汰的的成员改进提高,促使其个体效能的提升。因此优秀的团队需要随时队成员进行全方位的培养。

    在人才培养上形成严密有序的人才梯队,这也是构建优秀团队的重要策略。从一线员工、主管、经理到总监,优秀团队在每一个管理层上,都有相应的人才培训及接班计划,保证了每一个团队的组建都有可持续发展潜力,不会出现人才断层现象,以发挥出最大的人才效应。同时,团队应该在内部推动形成一种人文关怀的氛围,使每一名员工都有一种被关注、受信任的温暖感觉,努力促使组织的目标与个人的目标相结合,最大限度地激发员工的潜力,同时使整个企业保持一种学习型组织的上进姿态,使每一个团队在新知识汲取上形成自发意识,而团体的竞争力就在这种氛围中逐渐形成。

  
     构建高效能的团队并不是一蹴而就的事,需要逐步的累进,很少有团队从建立之初就是高效能的团队。而企业高效能也是一个相对的概念,需要进行横向、纵向比较。今天的高效不等于今后的高效,因此构建高效的团队往往成为每个企业、每个组织永恒的话题,高效的团队也是大家追求的一个没有止境的目标。