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多馅的“月饼”不好吃?
合伙人  关雪峰   《中国信息化》   总第99期

 

    宁波波导股份有限公司日前发布的2008年半年报显示,公司1-6月实现销售收入12.915亿元,同比下降39.32%,继去年巨亏5.93亿元后,今年净利润亏损达2208.64万元。波导半年报同时透露,拟将全部29个销售子公司关停并转。

 

    此时,波导此前一波三折的汽车战略,再度柳暗花明。“波导是不是以后要把精力放在汽车制造上?”一位投资者看过半年报以后发出这样的疑问。据悉,2007年底,波导与长丰集团合资生产汽车发动机项目获得国家发改委批准。今年5月26日,波导投资2.5亿元打造的客车及城市公交车生产基地已在宁波奠基。

 

    问题是,此次的多元化尝试,是否又是几年前波导进军房地产业的翻版,最终无果而终?但此时,波导显然已无太多退路。

 

ST阴影下的抉择

 

    2000-2004年,是波导最为辉煌的四年。自2000年在上交所上市以后,四年里一直稳居国内手机市场份额第一,2003年市场份额曾一度超过50%。

 

    而在2005年与萨基姆公司合资成立宁波波导萨基姆电子有限公司后,波导更以年产4000万的产量,成为全球第五大手机制造商。然而,此后形势骤变,波导坐上了过山车—2005年,巨亏4.71亿元;2006年,小赢3000万元;2007年,再度巨亏5.93亿元。更严重的问题在于,如果2008年不能扭亏,波导股份将成为第二个“ST夏新”。

 

    纵观国内手机市场,波导手机在核心技术、产品品质、品牌塑造等方面,均无太多建树。一旦手机市场竞争趋于激烈,严重亏损便在意料之中。

 

    相对于2007年数亿元人民币的亏损,今年2208.64万元的亏损,账面好看了一些,并一度被解读为“令人振奋的消息”。但北大纵横咨询合伙人关雪峰对本刊表示,“波导今年的收益是靠出售萨基姆电子股权所得收益带来的,目前波导手机仍然陷入‘卖得越多亏得越多,卖得越少亏得越少’怪圈当中,已经无法从自身找到解决困境的办法了”。

 

    多元化看似已经成为波导救命的稻草,但对于波导进军汽车业的前景,不少业内人士表示了担忧。实际上,汽车工业对技术和资金的要求要远大于手机行业,而波导无论在对汽车业务的理解、人才储备以及资金投入上,都不具备任何优势。“波导手机进入汽车市场的真正目的并不是要搞汽车工业,而是要借助汽车电子的概念进行市场炒作。”关雪峰认为。

 

    “波导的优势在于它已经摆出了背水一战的架势,有这个决心与力度,但劣势在于,手机与汽车是两个业务跨度极大,管理方式也不尽相同,波导团队的能力将受到极大考验。”正略钧策咨询合伙人吕谋笃表示。

 

多元化的集体性困惑

 

    有多元化冲动的企业,远不止波导一家,像联想、方正、海尔等很多IT和家电企业无一不有着类似的经历。去年底,联想集团创始人柳传志就明确表示“联想做砸了多元化”。

 

    2000年分拆后的前3年,联想选择了多元化发展的道路,在IT服务、系统集成软件、创办FM365等几个方向出击,然而最终无功而返。不过,今年8月7日,联想集团董事局主席杨元庆表示将重启多元化发展战略,“我们会进一步做像服务器、工作站这样的业务”。

 

    “此前的四面出击与联想电脑的管理模式存在较大的区别,加之业务并没有成熟,总体市场规模不大,导致联想第一次多元化的失败。”北大纵横咨询合伙人关雪峰表示,联想此次重提多元化,主要是紧密围绕着IT产品的多元化而展开的,可以借助联想成熟的管理模式,二次多元化“更加务实,更加聚焦”。

 

    而方正集团的多元化之路则更像是一场资本市场的博弈,自魏新入主方正集团以来,方正在证券、信托、地方银行、钢铁、原料药等领域连续收购,并拥有了苏州钢铁、浙江证券、深大通和ST合成等一系列上市公司,试图形成方正“以IT为核心,重点发展金融、医药等行业”的多元化格局。但是,目前IT行业的利润率已“薄如刀片”,并逐渐下滑。而国内的金融行业尚未稳定,且世界范围的金融危机正逐步蔓延。同时,医药行业本身也处在深度改革的状态,此时介入必定要承担一定的市场风险。

 

    海尔的手法则更为庞杂。1995年开始,海尔一口气进入了医药保健、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融、家居家装等十多个领域。但海尔的多元化之路也不是十分理想。海尔医药默默无闻,餐饮连锁关门了事,海尔电脑一直处于亏损的边缘,而海尔手机更是巨额亏损。“随着这些多元化发展的企业没有达到预期时,最大的损害的是海尔品牌。”北大纵横咨询合伙人关雪峰表示。

 

症结何在?

 

    谈到多元化,研究和模仿GE公司似乎成为一种显学,但业内已大体认同GE成功的特殊性,学习GE的中国企业大多学了皮毛,未触及精髓。经济学家郎咸平表示,“GE的成功是企业发展的个例,其发展的模式本身是根本无法被复制的,从管理学的角度来看,任何已经被公开传颂的发展模式本身已经没有任何意义了”。

 

    实际上,当韦尔奇把GE由一个制造型企业打造为一个金融帝国,这个神话已经随着GE收购霍尼韦尔后的业绩下滑而宣告破灭。它已无法再保持年增长超20%的速度,韦尔奇也因此“下课”。

 

    在北大纵横咨询合伙人关雪峰看来,GE有四大特殊材料造就了它的不可复制性。一是财务管理水平达到了炉火纯青的地步;二是有一个强大的人才培训机制,GE的接班人计划就是其他企业所无法模仿的;三是GE的运营体系非常高效,内部支持系统保障了业务人员可以全力以赴地投入业务当中;四是5%末位淘汰制保证了只有超一流的人才最终能够在GE生存下来。

 

    “与此相比较,多数中国企业的财务管理水平只停留在财务报表阶段,没有完善的人才培训机制,内部管理处在能人治国的阶段,绩效考核不尽合理。”关雪峰认为,这已不是GE模式是否适合中国企业的问题,中国企业如何提高管理水平才是关键。

 

    博斯管理咨询大中华区总裁谢祖墀表示,“投钱是最容易的,但管理是最难的。大多数中国企业多元化的失败,在于他们没有一套规范的方法来管理多元化业务。轰轰烈烈的诸如巨人、乐华、德隆等案例,都因为多元化或消失或陷入困境,就是佐证”。

 

    “很多企业对多元化的概念混淆不清,因此多元化之前必须要理清企业内外的资源,‘背水一战’不是多元化,而应该是‘水到渠成’。” 正略钧策咨询合伙人吕谋笃认为,目前企业进行与产品、业务的相关多元化风险最小,也最能取得成功,但基础在于企业必须具有强大的掌控力,其运作与管理能力要足够娴熟。