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营销组织中金字塔式晋升和薪酬制度管理危机的应对
顾问  安轶文   《销售与管理》   总第71期

 

    案例中A公司的业务组织推广模式与寿险业和直销业(本文指以人际网络为基础的狭义的直销业)很类似,都是利用业务人员个人的销售能力,并且寻找属下作为合作伙伴,与其一起进行产品销售,按照组织层级和业绩进行利润分配,实行的是一种金字塔式的晋升和薪酬制度。

 

    在本案例中,以下三个假设如果成立一个,客户代表阮巍都不会、至少是暂时不会离开公司:假如阮巍可以突破“新秀墙”;假如销售经理能很好的管理客户代表;假如公司可以让新人合理“转会”。

 

    这类行业中销售代表的客户资源是公司业务的重要来源,所以不断“扩军”成了某些公司的重要人才战略。这些行业进入门槛低,招聘中相比知识、技能和素质,公司更注重客户代表的社会关系和背景。这样带来的直接后果是:当这些客户代表“涸泽而渔”式挖掘完自己的客户资源(大多是自己的亲朋好友),再没有潜力发展新的客户,就会遭遇案例中提到的“新秀墙”。所带来的间接后果是:由于金字塔式的晋升制度而提升的销售经理,很难有管理下属的能力和意愿。

 

    一方面,由于业绩达成而提升的销售经理卫玉萍没有能力管理好下属。销售经理是一个管理岗位,其所需的能力和素质要求远高于客户代表,还需要一定的计划、组织、激励下属、领导团队、整合资源的能力。

 

    有两种解决办法可以考虑。一、加强对新任销售经理的管理培训和选拔。客户代表除了达到一定的业绩标准,还应该接受一定的管理培训,考核合格才能晋升一级业务经理。二、强化职能部门的管理职责。可以将销售经理的部分管理职责由公司相关职能部门承担,如人力资源部门负责对客户代表的销售技能培训,如何寻找潜在客户的培训等;产品部负责对公司产品的解释,帮助客户代表理解公司业务和服务,这样共同破解“新秀墙”。

 

    另一方面,销售经理卫玉萍没有管理好下属的强烈意愿。“不想在这种不能确定能干多久的新人身上花费多的时间”,当客户代表遇到“新秀墙”,以及公司不断招新人的人才战略,本能地形成了销售经理让客户代表自生自灭的想法。

 

    在这些行业中,金字塔式的晋升制度所形成的营销组织是由利益这根链条捆绑,当这根链条足够结实的时候,上级经理会不遗余力地为下属的业绩提升而“殚精竭虑”。这种营销模式发挥到极致,就会爆发出强大的威力,例如安利公司。反观案例,如果对上级经理的激励和考核不足以使其对下属的成长和业绩负责,那么他们会漠视对下属的培养,甚至会逆向选择。所以作为对管理者销售经理的考核,不能仅限于其本人销售业绩的考评,还应该包括对团队的建设和培养、下属业绩的达成、管理能力和态度的评价等。

 

    完美的薪酬制度应该公平合理、缜密适用。公平性和缜密性是金字塔式晋升和薪酬制度容易出问题的地方,案例中客户代表的不满皆因于此。缜密就是要防止有人不劳而获,让努力的客户代表获得与其付出成正比的回报,而与其加入时间的早晚没有关系,也可以超越不够努力的上级经理。公平就是要同工同酬,同时重视个人业绩与组织发展的贡献,不会出现上层压榨下层或忽略上层偏重下层的情况,在上层增员意愿与下层加入意愿之间取得收入满意上的平衡。薪酬制度的最大的危害就是不公平,当在一个组织中存在“食利阶层”时,员工的心理自然产生不平衡,当员工遇到困难、挫折和不满时,打破这种不平衡的一种重要选择就是辞职。

 

    上一级经理因下一级销售业绩的提高和晋升而“水涨船高”,这本是许多寿险和直销企业薪金制度的精华。但由于客户代表阮巍对上级经理指导不力的不满,又不能脱离上级经理,进而怀疑制度的公平性。这可以从两个方面去解读,一方面由于公司制度解释不够,客户代表没有认识到该制度公平的一面,其实当客户代表成为上级业务经理时也可以成为这种制度的受益者。另一方面,公司应该有合理的员工发泄不满的渠道和制度,例如高层经理接待日制度、薪酬绩效反馈制度等,保留员工“申诉”不满的权利,正如大禹治水,疏而不堵。

 

    如果阮巍现象成为一种普遍,员工流失严重影响了公司的业务发展,不能“转会”的规定就应该变通或改变了。可以规定有条件、有补偿的“转会”制度,或者当个人所建立的组织达到某一层级,就可以脱离上属推荐人独立出来。这样就可以突破下级客户代表发展的天花板。

 

    管理是一个动态过程,必须保持一定的弹性,以适应环境和动态管理的需要,使管理系统具有适应能力和应变能力。