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七子茶庄如何过冬?
合伙人  关雪峰   《科技创业》   总第86期

 

    七子茶庄的案例讲的不仅是七子茶庄的故事,而是广大中国中小企业所面临的问题。企业是专注在一个行业里把市场做深做透,还是在企业挣了些钱后马上作多元化发展?

 

    企业在不同的发展过程中可能会遇到各种不同的问题,企业的发展就是在不断地解决这些所遇到的问题,如果解决得不好,就会导致企业经营失败。

 

    企业按照每个企业都有其相应的生命周期,在不同的生命周期里会遇到不同的问题。

 

    企业根据业务发展程度可以分为创业期、生存期、扩张期、成熟期、衰退期(转型期)、停业期等六个生命周期。

 

对于七子茶庄来说,其正处于扩张期阶段。扩张期的企业所面临的问题如下:

 

一、战略定位模糊

 

    企业在创业期和生存期根本谈不上战略,因为这两个时期对于企业来讲,最关键是如何生存下来,但是当企业度过了生存期进入到扩张期时,战略定位模糊将成为影响企业发展的一个关键问题。

 

    从七子茶庄的案例中可以看到,企业的使用者和企业的管理者对于企业的战略定位存在很大的差别,七子茶庄的老板陈成一直希望打造一个属于自己的品牌,而营销总监王伟斌则是希望从事那些更有赢利性经营项目。

 

    当出现经营问题时,企业老板和高级管理人员同样存在极大的差距,陈成则希望在行业不景气情况下进行品牌塑造、升级工艺、扩大规模、渠道扩张等改进措施,而王伟斌则希望转行做其他行业。比如做食品代理,搞房地产、股权投资、股票投资等多元化经营。

 

二、企业文化建设缺失

 

    企业文化是一个企业里人员在工作中如何进行内部沟通和外部沟通的行为方式,反应的是企业的价值观。

    对于七子茶庄这样的企业,在业务快速扩张期,业务收入和员工的数量可能会在短时期内增长好几倍,但是却缺乏企业文化方面的建设。

三、人力资源管理不完善

 

    像七子茶庄这样的企业,由于企业规模扩张得很快,人员在短时间里增加了好几倍,但是却没有非常完善的人力资源规划,没有针对两年来珠江三角洲地区劳动力紧缺采取什么行动,同时针对劳动力价格的攀升也没有什么应对措施。

四、市场营销手段缺乏

 

     从案例中可以看到,七子茶庄的经营者的经营观念比较落后,在销售过程中只采用靠人推、靠人卖的传统方式,舍不得花钱做广告促销,缺乏市场营销的手段。而传统渠道销售中价格是唯一的手段,当市场行情好的时候,渠道不会存在任何问题,但是当市场行情不好,则使得销售非常难做。

 

    而七子茶庄的销售还停留在点子促销,春节期间的礼品促销的策划虽然能够促进当时的销售,但是七子茶庄并没有找到一个在非节假日销售普洱茶的策略。

 

五、运营管理体系不成熟

 

    目前中国大多数像七子茶庄这样的企业,在日常运管管理过程中普遍缺乏完善的管理体系,在遇到经营危机时又缺乏有效的应对措施,当遇到经营困难时,基本没有办法渡过难关。

 

    在这个案例中我们可以看到,七子茶庄一方面做了国茶公司的西南地区的总代理,同时还在做自有品牌的普洱茶生意,七子茶庄的这种做法也是大多数中国企业的做法,但是真正成功地把自己的品牌打造出来的企业却不是很多。

 

    在七子茶庄这种即做代理又搞生产的企业中,资金短缺是其最大的瓶颈。做“国茶”普洱茶的西南总代理一次性把1400万人民币作为代理费上缴给了国茶公司,而日常经营还需要支付几百万资金,则能够用于自营生产的资金就显得非常紧张。

 

    在管理方面代理模式和生产模式是完全不同的管理模式,做产品代理要求公司拥有大量的流动资金,而生产型企业则需要进行大量的固定资产和生产设备的投资,同时原材料采购和保管也占压了大量的流动资金。如果没有做好资金筹划,则很容易出现资金短缺的情况。

 

    当一些见利忘义的不法商人做出来一些损坏普洱茶的声誉的行为时,造成市场对普洱茶的不信任,普洱茶价格与价值背离造成的价格跳水,使得整个普洱茶市场严重低迷。其实从经营角度来讲,并没有什么不景气的行业,只有不景气的企业,当整个行业出现经营危机的时候,有的企业能抓住这个机会通过市场营销而获得客户的认可,而大多数企业则而由于不知道该如何应对而造成企业亏损,七子茶庄的经营者并没有抓住这个时机提升企业形象,一直没有采取任何有效的措施应对危机。

 

    农民提高茶叶销售价格,珠三角人工工资不断提高,使得七子茶庄的总体成本不断上升,由于家族企业管理中普遍缺乏制度化、流程化、标准化,由于管理水平不高直接导致出现产品品质问题,出口国外茶叶被退了回来,而人民币升值造成日本的合作方终止了合作,所以这些问题一下子都出现在七子茶庄的经营者面前,光只是这些问题还不是最关键的,王伟斌和陈成的想法不一致使得陈成想自创品牌的策略无法得到实施。

 

    在现实社会中,像七子茶庄这样的企业比比皆是,如何让七子茶庄这样的企业度过寒冬是摆在中国的广大企业家和管理咨询专家的一个很大的课题。在笔者看来,像七子茶庄这样的企业由于自身能力的限制,不能同时即做代理,又做自有品牌。联想的发展虽然也是靠做先做HP的代理,再发展自有品牌的模式,但是,他们先把代理做到了全国第一,在全面学习HP的管理模式的基础上逐步发展自有品牌的。中国许多企业在自身的行业快速发展的过程中,同时涉足别的行业和领域,多元化发展是对于每个快速扩张的企业家的诱惑。即使是超大规模的企业集团在进行多元化发展的时候都经常遭遇失败,更别说企业实力远远不够的成长型企业了,所以多元化之路也不是七子茶庄这样的企业所能走到通。那么到底七子茶庄应该走什么发展之路呢?七子茶庄目前最需要解决的是什么问题呢?到底还要不要代理与自有品牌同时运作呢?自有品牌到底应该如何树立和推广呢?要不要建立体系化、制度化和流程化的管理机制呢?我想这些问题是值得每个像七子茶庄的经营者认真思考的问题。