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突破企业文化的“稳定性”
合伙人  宝  山   《资本市场》   20081101

    

    企业文化建设就是对企业文化的“稳定性”实施变革。而恰是“稳定性文化”阻碍了企业的管理变革。

 

    任何一家企业都希望自身的发展过程始终是兴旺发达、基业长青的,但是,企业无时无刻不在面临着挑战,而所有的挑战都来自于外部市场环境的变化。

 

    因此,管理变革就成为了企业不得不随时面对的任务与课题。

 

    但是,许多企业的管理变革又极难显现效果,甚至推进变革步骤都非常困难。这是为什么,又该如何应对呢?

 

    惯性的挑战

 

    这其中很重要的原因,就在于不少企业领导者还不太清楚:管理变革是需要建立在对企业文化的变革这一基础上的;而文化的变革,则会受到企业文化特质中的“稳定性”影响。实际上,企业文化的稳定性是企业管理变革实施过程中的一大障碍。

 

    一个企业长期历史形成的、逐步被全体员工接受的共同价值观与行为模式的文化形态,有其非常强的稳定性,这种稳定性是企业大多数员工的心理惯性、思维惯性和行为习惯导致的。因此,任何管理变革首先要考虑的就是这种企业文化的稳定性,并与其进行不懈的斗争。

 

    有一个小故事说:从前,有一位勇猛的将军,他年轻的时候特别喜欢饮宴,每次都喝得酩酊大醉,一边东摇西晃,一边同女人调笑。他总是到离家有一段距离的一个村子里享受放荡生活,通常一周光顾一次。他的青春年华就这样一天天地虚度,武艺也渐渐荒废了。终于,有一天早上,将军的母亲狠狠地训斥了他一顿,责怪他不该像一个花花公子那样无所事事。母亲情真意切的话令他猛醒,他感到惭愧万分,向母亲发誓再也不去那个村子了。从此,他拼命训练,立志向善,渐渐成为了一个品行优秀的人。一天傍晚,在进行了整日的野外训练后,将军又累又乏,伏在他的爱驹上睡着了。马儿本来应该驮他回家,但这天恰好是周末,也就是以前他去那个村子游乐的时间。受过主人良好调教的马竟一路带他往从前的乐土去了。当将军醒来时,他发现自己违背了对母亲的誓言,又到了他不该到的地方,他忍不住掉下泪来。他凝视着自己的马,经过长久的沉默,他终于拔出剑来,杀死了它。

 

    变革是艰难的。无论一场变革可能为你带来多大的好处,它都会使你失去一些古老的、你所熟悉的、让你感到舒服的东西。其中最不容易做到的就是对旧习惯的根除,因为旧习惯是有很强的稳定性的。人的行为习惯如此,企业的行为习惯也如此,业已形成的企业文化的稳定性就更是如此。企业的领导者必须清楚:改变人们的行为是一个巨大的挑战,改变企业文化的稳定性同样是一个巨大的挑战。

 

    文化“稳定性”的风向标

 

    那么,企业文化的稳定性表现为哪些参照指标呢?

 

    第一要素,是关于企业的发展经历。每个企业在它的发展过程中,都会发生一些具有自身特性的历史事件。每当这样的时候,看看企业真正在做什么,企业员工怎样评论那些导致成功或者失败的事件,他们谈论些什么,怎么谈论,就会显示出这个企业最关注的是什么问题,也就最能显示这个企业的价值导向和行为方式。因为企业发展历史上的这些事件不可更改,它对企业文化某种稳定形态的形成就在潜移默化中实现。

 

    第二要素,是关于企业内部运行的常规方式。即在企业内处理业务的一般方式及一般程序,例如:是更关注执行,还是更关注领导意志。这种内部运行方式的常规性,集中体现了企业的管理模式,最终表现为员工的行为模式,也就形成了企业文化最一般的、相对稳定的表现形式。

 

    第三要素,是关于企业的特色方式。除了常规方式外,企业内最引人注目的部分,即企业的经营管理特色,这也是企业文化凸现的另一方面。例如:有些企业比较关注员工的业余生活,或比较关注员工的福利问题,这显示了企业以人为本的员工管理原则。企业的特色方式一旦成为企业内外部都认可的特色,就会形成这种特色文化的稳定性。但如果企业的劣根性特色得不到变革,就很可能失去特色本该有的价值。

 

    第四要素,是关于地位象征。在企业内,什么样的职位有什么样的地位象征,这是考察企业文化价值导向很重要的一项指标。每一位新来员工,总会试图寻找企业内关于职位的地位象征。比如:在国有企业里,开年度工作大会的主席台座次,就是企业内的一种地位象征。又如:技工贸导向的企业和贸工技导向的企业,其技术总监会有不同的地位象征。如:办公室的大小,公司配备的专车的牌子,或是他在公司内发言的重要程度等等。这些都是企业内不同的地位象征反映着不同的企业文化,也体现出员工对本企业文化的尊重程度。它同样体现了企业文化的稳定形态。

 

    第五要素,是关于控制系统。公司的控制系统很官僚吗?或者是不是有很好的成文规定?以业绩导向的企业文化是更加偏重结果导向,还是更加偏重过程导向?总之,无论正式或非正式的控制系统,都是关于员工行为准则的具体要求和表现。所有这些都体现了企业文化中的价值导向和行为准则,企业的控制系统官僚程度越高、或成文规定越多,企业文化的稳定性就越高。

 

    第六要素,是关于组织结构。最简单的,如:从正规渠道讲,谁应该向谁汇报情况?上下级之间的汇报形式是逐级汇报,还是经常发生隔级汇报?员工如何评价这些现象——是正常,还是不正常?员工之间的哪些关系是非正式的?企业内一旦形成非正式的关系就很难改变,就会有很多问题需要从非正式的结构关系上解决,就会形成一种与正常的组织结构不相匹配的结构性网络关系,最终也会形成有很强稳定性的企业文化。

 

    第七要素,是关于权力结构。即谁做出决策?谁影响决策?如何影响?何时影响?任何决策都是在一定的价值观前提下产生的,所以,作为共同价值观和行为准则存在的企业文化,总是会从企业业务处理的权利角度影响决策,影响决策者。它所发挥的影响又会有很强的稳定性,这种稳定性就会影响着企业管理,影响着企业的管理变革。

 

    “知”而后“行”

 

    面对企业文化的稳定性,企业该如何实施管理变革呢?

 

    作为企业领导者,既要敏锐地意识到市场已经随时变化着的竞争态势,又要对企业的行为习惯和共同价值观具有足够的、清晰的了解和把握。

 

    具体来说,企业高层整体应该能够深入认识员工的心理活动,了解大多数员工认同和恪守的行为准则和做事方式究竟是什么,它们与企业战略方向的一致性或偏差到底有多大,形成的原因是什么。也就是说,对于形成文化稳定性的各项因素在本企业的表现形式和影响情况,要能够做出客观的分析。

 

    在认识了企业文化稳定性的既定条件后,就可能实际实施企业文化变革了。而只有在对企业文化进行充分的调整和变革基础上,企业的管理变革才有可能执行到位。反之,企业的管理变革也将推进企业文化的变革,形成适应企业发展需要的新的文化稳定性。