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收编促销员 国美欲与百思买看齐
顾 问  任延明   《证券日报》   20081102

 

  国美之所以推行“零促销员计划”,首先面对的是跨国家电连锁巨头“百思买”的冲击和挑战。2008年5月,百思买以1.8亿美元控股国内第四大家电零售商五星电器,那么,百思买如此“大手笔”的进入中国家电零售市场,无疑给中国的家电零售业注入了一剂“强心针”。那么,百思买给中国家电零售业带来什么冲击和挑战呢?

 

  不可小觑的竞争者

 

  中国的家电零售业从产业经济学角度来分析,市场化程度非常高,呈现典型的竞争性产业组织结构特点。如何在这样一个竞争市场上切出一快“蛋糕”就成为“百思买”要考虑的一个关键因素,暂且不论“百思买”是否在中国“水土不服”,依笔者的分析,百思买的关键成功要素主要有以下两点:一是零售专业能力,主要表现在零售业态创新、消费者研究、标准化管理、信息系统等领域都已经积累了很强的专业能力,而这些零售专业能力是国内家电零售商所急需提高的。二是其渠道整合能力。百思买的渠道整合能力主要体现在两个方面:一方面通过与索尼、三星、西门子等全球家电巨头建立战略联盟,百思买已经建立了全球范围的采购供应链配套体系。另一方面,百思买的渠道整合更多是通过和上游家电企业的合作来实现的,首先基于产品的外观、技术、成本等多个角度的系统分析,推测出产品的市场规模、市场增长率、产品生命周期等产品指标;其次,双方签订合约,与家电生产企业联合推出该款产品;最后,买断产品的独家销售权。

 

  与国内家电连锁企业的包销模式相比,“百思买”更多参与到家电制造企业的上游环节,而这是基于“百思买”拥有的强大零售专业能力上,而这也是百思买“零促销员”模式的前提和基础。可以预见,一旦“百思买”适应了中国市场,那么,不仅仅是“搅局”,而是要彻底改变中国家电零售行业的商业运营模式。

 

  其次,国美推行"零促销员计划",也是受当前宏观经济形势影响而做出的抉择。由于未来经济不确定性因素的增加,居民持币观望的意愿增强。居民消费意愿的下降导致家电连锁企业销售额的下降,面临家电连锁企业消费的淡季,从内部管理上要效益,苦练内功,应该是过渡阶段的战术选择,这也符合商家"旺季做市场,淡季做管理"的市场法则。

 

  “老大”的“心病”待解

 

  国美虽然一直位列国内家电连锁行业"老大",但是,在内部管理方面,却很难令人信服。近几年,针对促销员的投诉事件呈现逐年上升的趋势,而这已成了国美高管的“心病”。

 

  厂商促销员名义上归国美“管理”,但是,促销员的基本工资、奖金、“三险一金”等都是由厂家委托的劳务中介公司发放,因此,缺乏了相应的约束机制,国美对于促销员的"管理"就很难实现真正意义上的管理。

 

  对于消费者来说,购物过程中最直接的感受就是促销员代表国美的形象,我们在与国美打交道,一旦发生针对促销员的投诉事件,如送货不及时、质量出现问题、承诺没有兑现等,直接影响到国美的声誉。道理很简单,厂家和促销员是事实上的劳动雇佣关系,那么,促销员就代表厂家的利益,而不是家电零售企业的利益,而消费者是在家电零售店里购买了产品,这样,家电零售商就必须承担相关的连带责任,而消费者在投诉时一般采取就近认定的原则,于是,本来由双方共同承担的责任,却间接的转由家电零售商来承担。

 

  本来是“渠道为王”,但是,由于促销员的供应商“身份”,使零售商很难实现对终端的完全控制,而通过“零促销员计划”-将10万多供应商促销员“收编”成为国美的正式职工,一方面,国美重新回归到以消费者为中心价值理念,更加关注消费者的需求。另一方面,国美借机实现对终端的完全控制。当然,这个“零促销员计划”也是国美内部员工队伍进一步优化的过程。

 

  对于家电供应商来说,面对当前人民币升值、出口减少、行业竞争利润率下降的经济形势,通过降低成本来提高盈利水平,不失为明智的选择。试想,单在国美整个销售网络中,就有10万多名厂家促销员,如果供应商促销员都由家电零售商来管理,供应商就可以大幅降低人力成本和管理成本,但是,降低成本的同时,供应商也失去了通过促销员对零售商施加影响的机会。

 

  国美的“零促销员计划”的实施,必然是各方利益博弈的过程。

 

  首先是和供应商的博弈,供应商放弃了对促销员的直接管理也就意味着某种利益的丧失,而国美在获得零售终端控制的同时,必然要涉及和供应商利益的重新划分,否则,只能是双方的不欢而散。其次是和竞争对手的博弈,国美“零促销员计划”在中国的家电零售终端属于新鲜事物,在尚未成熟时匆匆上马,必然会失去某些市场机会,而竞争对手可以利用这个机会抢占市场机会,因此,对于国美来说,必须要对“零促销员计划”实施后的机会成本进行评估,否则,只能是毁了自己,成全了别人。最后是和促销员的博弈,将供应商促销员“收编”后,与供应商实行“低固定、高浮动”的提成工资相比,零售商实施的是“高固定、低浮动”的薪酬结构,两者对比,供应商促销员的实际收入下降了不少,这种情况下,供应商促销员要么选择离开到竞争对手,要么接受。因此,对于国美来说,除非设计一套供应商促销员可以接受的激励机制,否则只能是国美的一厢情愿。

 

  一旦各方利益难以实现均衡,必然导致此次“零促销员计划”的“无功而返”,毕竟,2005年国美推行“零促销员计划”以失败告终。前车之鉴,国美此次“零促销员计划”何去何从,我们拭目以待。