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发现管理咨询公司的美——专访北大纵横管理合伙人兼营销中心总经理张伟
管理合伙人  张  伟   《才富》   200810月刊

   

     北大纵横深圳运营中心设在新世界中心24层,深圳市政府斜对面。这是一栋外表光鲜,内饰豪华的写字楼,看起来似乎是新建的,但进入一楼大厅,看到十几座电梯运转,上百家企业名录时,给人感觉又不像新建的。

 

    这有点如同我国的管理咨询公司。管理咨询公司是干什么的?谁都可以说出一二,还有板有眼的,尤其是经历过上世纪90年代经济洗礼的人,对一个点子可卖40万的案例,可能至今都难以忘却,这就是我国管理咨询业的前身。但回头四望,扪心而问,管理咨询公司到底是干什么的呢?他能给我们带来什么价值?这时,管理咨询公司仿佛又陌生起来。


  
    这不是一种怪象,因为管理咨询公司确实存在于我们身边,只是需要我们用眼神和精力去发现而已。鉴于此,本期“来自咨询公司”,我们特意拜访了北大纵横管理合伙人兼营销中心总经理张伟先生,他丰富的管理咨询界阅历以及独到见解,将会引领我们发现管理咨询公司的另一面,也许这一面还很美丽。

 

    《才富》:能否请你结合自身经历,来谈谈中国管理咨询公司的一个发展情况?其过去的发展历史轨迹是怎样的?

 

    张伟:的确,从管理咨询界一员的角度来讲,我首先需要的是呼吁外界多去了解管理咨询公司,多去了解管理咨询行业。毕竟,它的存在和发展,一方面印证了它符合市场的需求,另一方面也佐证了它能够推动企业发展,升级企业管理水平的价值。

 

    而至于从历史的角度回顾,我认为国内的管理咨询公司经历了一个从混乱到规范,从零散到规模的历史轨迹。记得上世纪90年代,市场经济刚起步,市场上最热的两个词就是EMBA与管理咨询。但事实上,那时国内的管理咨询公司才刚起步,人们对管理咨询公司也有很多比喻,如企业的“教练”、“医生”等,因为他们也不知道管理咨询公司到底是做什么,对管理咨询公司有一种盲目崇拜的感觉。所以,在这种市场心理的“引导”下,很多点子公司、创意为主的咨询公司就破土而出。说实话,他们的存在也确实在某种程度上解决了企业的一些问题。但是,由于他们提供的服务不具有持续性,内容也比较单一。因此,在又一次市场需求的变化下,管理咨询公司就开始朝服务的细分化、多元化、规范化和专业化的方向发展。比如说今天,市面就出现了以人力资源咨询服务为主的管理咨询公司、以营销咨询服务为主的管理咨询公司、以投资咨询服务为主的管理咨询公司等,这就是管理咨询公司专业化发展的结果。

 

    《才富》:无论是早期的点子公司,还是今天有着规模化、专业化、多元化集于一身的管理咨询公司,其都给企业的发展带来了价值。现在,能否请你详细谈一下管理咨询公司的价值?它的价值具体体现在哪些方面?

 

    张伟:我认为管理咨询公司的价值主要集中于三个方面:

 

    第一,是企业管理变革的启动器和加速器。我们知道,企业任何内部的变化都是达到一个阶段的必然产物,当企业涉及到这种必然的变革时,就需要找到一个切入点,那谁是最好的切入点呢?管理咨询公司,因为中国是一个讲究情理法的国家,通过外部管理咨询公司的切入,可以很好地起到沟通、协调的作用。那么,在这个时候,管理咨询公司就是企业管理变革的启动器。为什么又是加速器呢?原因是任何方案的实施,都需要后期的培训、监督和绩效管理,否则就产生不了任何效果,而管理咨询公司介入,他们能够通过自身的专业服务,后期的跟踪协调等,为变革的实施提供更多后续服务,在这时候,管理咨询公司也就演变成了管理变革的加速器。

 

    第二,促进知识流的转变。因为在管理咨询公司与企业展开对接的过程中,管理咨询公司专业化的工具、理念和方法会像一个系统一样,通过有形和无形的方式传递给企业,而且,这其中的大部分工具和理念都是企业改善和优化管理所必需的。所以,这个过程就是管理咨询公司向企业传输知识的过程,构成了知识流的输出线。而同时,当企业在与管理咨询公司接触的过程中,企业很多原创的管理精髓,通过经验、资金所积累的管理方法和理念,同样也会传入到管理咨询公司,这对管理咨询公司模型的修正,理论、方法的完善,同样具有非常大的益处,那么这样一个过程也可以称之为企业对管理咨询公司反哺的过程,构成了知识流的输入线。在知识流的输出线与输入线都存在的情况下,知识就可以在这种交流和循环的过程中得到更新和优化,这无论是对于企业,还是对于管理管理咨询公司来说,都是一种双赢。

 

    第三,有助于提升企业管理团队的专业化和职业化。从目前情况来看,任何企业自身培育管理团队都会面临三大问题:一,培养周期长;二,培养的财务成本高;三,人才流失风险大。而外来的“空降兵”又会受到文化和融合度、信任度的制约。所以,在目前的情况下,除了大型企业人才密度很高外,其他发展型的企业都难以打造职业化和专业化的管理团队。但是,企业发展又需要,这该怎么办呢?让管理咨询公司的专业团队介入进去。他们的专业化服务,相对较低的经济成本以及灵活的管理方式,都是企业自我培养团队所不能比拟的。因此,他们的介入在某种意义上来讲,一方面为企业解决了管理团队需求的问题,另一方面也有助于提升自身管理团队的专业化和职业化。

 

    《才富》:既然管理咨询公司能够给企业带来这么多的价值,那么面对数量众多,水平参差不齐的市场情况,企业又应该怎样选择一家合适的管理咨询公司呢?在与管理咨询公司对接的过程中,企业自身又应该提供哪些配套的服务?

 

    张伟:企业选择一家合适的管理咨询公司,我认为需要从四个方面去着手:

 

    第一,根据企业自身的规模选择一家适中的管理咨询公司。什么叫适中呢?首先去了解管理咨询公司在业界的口碑和行业当中的客户覆盖率,然后将这些信息与企业规模、实力相比较,看二者之间是否相匹配,匹配就是适中,如果相对差距比较大,企业就应该重新选择。

 

    第二,与管理咨询公司整个运作团队展开一个近距离的接触,来一个知己知彼。我建议在选择管理咨询公司初期,企业高层花三天或一周的时间与项目组进行一个全方面的接触,这既可以解决管理咨询公司对企业的了解和调研的问题,也可以让企业高层对咨询团队有一个深入、客观的评价,这是解决问题的非常关键之处。

 

    第三,要有一个明确的预算。现在,有些企业有一个习惯,见管理咨询公司出的价拦腰砍一半,然后看对方的接受程度,其实这是很不理性的,这种变相的冲击和打压会在很大程度打击管理咨询公司创新的欲望,最终企业得不偿失。

 

    第四,如果管理咨询公司能够提出很好的案例或类似的案例,建议企业去走访一下那些企业,看他们为什么选择管理咨询公司,后续的效果是怎样的。

 

    我认为,如果企业能够牢牢把握这四个方面,选择一家合适的管理咨询公司并不是什么难事。关于企业应该怎样配合的问题,这其实是一个比较大而杂的问题,因为在具体实施的过程中,会牵扯到方方面面的东西,这些东西我们都应该注意和把握,但就核心和关键来讲,我认为企业最需要配合的就是提供一把手工程,也就是让企业的一把手参与到项目实施的过程中。为什么要这样?因为当一把手不参与时,项目前期的重视程度、后期的实施、跟进程度都会大打折扣,有可能甚至会导致整个项目流产,毕竟项目给企业带来的冲击力度,并不是每一个人都能抵得住的。