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围绕现代服务业战略转型 迎接未来挑战
顾问  张进丞   《龙腾人》   20081017

   

    近年来,面对电力体制改革的不断深化,腾隆集团公司抓住了良好的发展机遇,背靠电力主业、市场的外部环境和领导班子的正确决策,从一个以电力后勤服务为主的综合性公司发展成为具备综合竞争力的以用户电力工程配套服务、房地产开发经营为主的多种经营集团公司。但是,在取得的这些成果同时,我们也应该看到集团公司发展目前处于一个战略转型期,面临未来产业重新定位的选择,在战略、组织和品牌等层面仍存在问题。

 

    外部环境方面:“十一五”期间,电网建设将是我国电力建设的重点,国家电网公司将进一步加大电网的投资力度,预计全国电网建设投资为11400亿元,其中,上海的电网建设预计投入672亿元。与此同时,随着我国经济的高速增长,物资、房产、科技、创业等板块将迎来新的全面发展期:以钢铁、铝、铜为主要物质的电力原材料行业,已经步入发展的快车道;社会物流总额规模不断扩大,需求持续高速增长,存在巨大的发展潜力;同时房地产行业步入稳定高速发展期;创业投资发展也进入挑战与机遇并存的新的时代,前景看好。

 

    同时“十一五”期间是国家经济、国家电网、上海市经济发展和上海电网规划的重要战略机遇期。“十一五”期间,中国经济将延续繁荣稳定的势态,人民生活水平进一步提高,固定资产投资仍将有稳步的增长。作为全国经济中心的上海市,也把先发展现代服务业,推动生产型经济向服务型经济转变,以信息化为基础,以金融业、物流业为重点,以现代服务业集聚区建设为突破口,以发展大型服务企业为龙头,加快构筑与国际大都市相适应的现代服务业体系。

 

    综合看来,“十一五”期间国内宏观环境和各行业市场发展的趋势,对集团公司的发展有诸多的积极影响,集团将面临极好的发展机遇和广阔的发展空间。但我们必须清楚的认识到,随着主辅、主多分离产业政策推进力度的加大,集团对主业的依赖性会越来越弱,传统的垄断优势就被削弱。在物资、房产、科技等方面业务的竞争激烈程度将越来越深,集团公司在未来的发展中必将面临严峻的外部挑战,需要不断提升其能力。

 

    集团公司需要在战略管理能力、投资管理能力、运营管理能力、市场与经营风险控制能力方面进一步优化和完善,以适应未来集团成为现代服务企业的发展需要,保障集团战略目标的实现和战略措施的有效执行。

 

    在具体的产业布局上面:腾隆在产业发展优先级划分基础上,需要合理规划业务发展组合,制定相关业务的发展战略。建立可持续发展的三层面业务架构思路,在做好工程和物资的基础上,加强房地产竞争力的培育,进一步开拓物流、文化、科技和信息咨询业务,探索关注新兴业务和创业投资。通过业务的三层面发展建设,建立腾隆的持续竞争能力。

 

    第一层面业务发展策略:维持巩固核心业务,保证企业稳定发展,提高持续盈利的能力;

 

    第二层面业务发展策略:发展壮大新的业务领域,着眼于培养未来3~5年的利润增长点,发展新的利润增长点,使之成为支撑集团发展的第二主业;

 

    第三层面业务发展策略:探索培育新的业务,进行风险投资性质的尝试,寻找新的发展机会。

 

    腾隆集团要充分把握“十一五”期间上海经济快速增长的战略性机遇,围绕集团2010年“成为上海地区有影响力的现代服务业企业集团”的发展目标,坚持“内壮自身,外抢市场”的思想理念,构筑集团发展蓝图。合理规划业务发展组合,制定业务发展战略,建立可持续发展的三层面业务架构并加强集团资金集中管理。有系统、有计划、分阶段的推进集团核心能力的培养,支撑集团的战略体系,提升集团的核心竞争力,协同各板块共同打造腾隆集团现代服务业的领军形象。