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当制造业遭遇金融风暴
合伙人  关雪峰   《中国中小企业》   总第157期

 

    2008年10月15日,全球最大玩具代工企业之一——合俊集团旗下两家工厂倒闭,6000多名员工面临失业,有人称这是受金融危机影响,中国实体企业倒闭规模最大的企业案例,堪称“美国金融危机波及中国实体经济企业倒闭的第一案”。合俊集团的倒闭案引发了许多经济学家、管理专家对于中国制造的反思,不少专家认为随着金融危机向实体经济的蔓延,被誉为“世界工厂”的中国制造业已经走到了十字路口,中国制造业是不是真的到了关键的十字路口了吗?金融危机之后的中国制造业到底该怎么发展呢?我想这两个问题是每一个关心中国制造业的人们都普遍关心和想知道答案的问题。

 

金融危机是诱因,管理低下是本质

 

    对于第一个问题,笔者认为中国制造业并没有到真正的十字路口,关于合俊集团的倒闭媒体有许多报道,其中一篇报道里讲,当记者询问合俊集团周围的厂子对合俊集团倒闭是怎么看的时候,有人讲合俊集团的倒闭是老板把流动资金用于炒股了,由于股市暴跌使得企业的流动资金出现短缺导致的企业倒闭。我们不是合俊集团的老板,对于合俊集团到底因为什么倒闭不得而知,金融危机肯定会影响企业的订单,不少企业的老板讲在年景不好的情况下,大厂反而可能会获得更多的订单,而作为全球最大的玩具代工企业之一的合俊集团本应该是危机环境下的赢家,但是合俊集团的两家工厂却在10月15日倒闭了。如果媒体对于合俊集团老板动用企业的流动资金炒股造成了企业资金周转不灵,那么造成合俊集团的倒闭原因并不是什么金融危机,而是合俊集团的老板没有搞好企业内部管理造成。

 

    这次金融危机的冲击引发了大批中国企业的倒闭潮,珠三角和长三角成为了企业倒闭最多的区域。目前从报道中可以看到,倒闭最多的主要是单纯从事外向型加工的民营企业和进行多元化发展的民营企业。这两类企业的倒闭从表面上看金融危机是直接引发因素,但是从深层次角度来看,导致倒闭的真正因素是存在硬伤的民营企业的运营模式,而任人唯亲,贪大喜功,管理混乱,盲目扩张是导致中国民营企业经营失败的四大通病。

 

    著名经济学家许小年在中央电视台讲座中提到,目前中国出口贸易占中国GDP的37%,固定资产投资占GDP的40%,贸易出口、固定资产投资和消费拉到是支撑中国经济的三驾马车。而美国、欧洲是中国贸易出口的主要地区,当次贷危机引发了全球的金融危机后,美国和欧洲的消费市场需求下降,以美国和欧洲市场为主的中国出口企业面临订单减少、价格降低的尴尬局面。

 

    而中国绝大多数出口企业是为欧美市场做代工的企业,在“客户—销售商—品牌商—生产商”的购买链条中,品牌商和生产商目前已经形成严格的分工。中国制造业绝大多数是这条价值链的最低端,产品的最终加工制造。香港著名学者郎咸平多次以芭比娃娃为例比较了中国厂商和美国厂商的收入和利润对比,芭比娃娃在美国厂商给中国企业的定价是1美元,但是在超市的售价是9.99美元,之间相差接近9美元。从芭比娃娃的案例中可以看到,中国生产了1美元的产品,就创造了9.99美元的美国市场销售,而美国企业的研发投入、品牌投入和产品成本等占到企业运营的60%,而接近6美元的运营成本中,支付给中国的只有1美元而已。虽然中国的代工企业所生产的产品质量能够达到美国和欧洲的标准,但是由于在最终客户眼中没有知名度,所以只能给在美国和欧洲经营的企业做最初级的贴牌加工。

 

    而选择只为国外品牌代工的民营企业由于缺乏战略上的考虑,单一的商业模式造成企业在日常经营过程中承担着巨大的经营风险,由于缺乏对宏观经济的关注,使得这些靠对外加工为主的民营企业没有办法提前预测危机的到来,而相对粗放的管理也使得不少民营企业的人员管理、成本管理等方面存在一定问题,当金融危机到来,很容易由于资金短缺造成企业的倒闭。

 

    对于每个以出口为导向的中国企业来讲,每次要不要接订单本身就是一个十字路口,而相对单一的经营模式使得目前的这些中国企业主要是帮助国外的品牌商进行加工,由于没有深入了解市场,所以不知道客户到底需要什么样的产品,产品研发和市场推广都是国外品牌商来进行,中国企业则只进行产品代工生产,挣的相对容易的以劳动力密集型为主的低端生产的微薄利润。虽然中国企业的加工制造能够制造出质量上满足国外消费者需要的产品,但是却没有形成自己的研发能力和品牌形象。当国外市场一旦萎缩,单一只依靠外向加工的中国企业将面临订单减少,收入下降的困境。

 

苦练内功求生存,脱胎换骨求发展

 

    对于中国制造业在金融危机之后如何发展的话题,是值得每个关心中国制造业发展的专家、学者所要认真思考的问题。

 

    危机本身就预示着机会,中国制造业经过30年快速发展,已经成为了世界产品的制造中心,但是缺乏自主研发,技术含量不高,资源消耗大,没有树立品牌是目前中国制造业普遍存在的问题。这次金融危机虽然导致了一些结构单一的中国制造业的倒闭,但是对于大多数中国企业来说却恰恰是一个从“中国制造”向“中国创造”的转型的大好时机,同时美国和欧洲的金融危机影响到了实体经济的发展,这个机会也使中国企业可以通过收购遇到危机的国外企业而直接走出国门。

 

    义乌市玩具行业为了使义乌玩具产业度过逆境,联合浙江大学成立了义乌玩具创新中心,协会出面搭台搞集约式自主研发,义乌的玩具企业各投一部分钱集中起来一起使用,义乌政府则提供办公场所并给予一定的政策优惠,避免中小玩具企业在自主研发上进行低水平重复建设,而创新中心的研发成果,则可以在不同企业的玩具系列上得到体现,进一步增强义乌玩具的科技含量,让中国玩具彻底实现从大到强的转变。


    一些温州企业主动出击,率先掀起了走出国门的行动步伐,有的温州汽摩配企业已经在美国完成了相关收购,直接把制造业搬到国外;不少温州的外贸企业改变了以往单打独斗的做法,采取抱团出击,奥康在国外建立了温州产品批发中心减少中间环节;还有一些温州企业不断开拓巴西、智利、阿根廷、沙特阿拉伯等新兴外销市场。

 
    而中国企业还可以利用这次机会进行行业的转型和升级,国内服装行业的转型和升级虽然说了很多年,但是一直没有很好地解决好产业升级的问题,当前的金融危机使得中国队服装行业有了让坏事变好事的机遇,可以从服装设计、产品研发、品牌建设和加强管理入手,并进一步加强行业引导,金融危机给服装行业造成的压力就可能会变成服装行业转型的推进力,并形成扶植好的、帮助难的、淘汰差的的良好局面,使得服装行业进行彻底的转型。

 

    中国企业如果要“中国制造”向“中国创造”的彻底转型,还需要进行很大的努力。目前很多中国企业都是生产和销售两头大,研发跟品牌非常差,主要是以仿照为主。而“中国制造”到“中国创造”还需要跨越三个重要的阶段,首先要具备核心技术或核心工艺,中国企业只有掌握了最先进的研发技术才能够使得产品不断能够更新换代;其次则是要拥有先进制造技术,有了先进的研发能力还不能够形成“中国创造”的能力,只有拥有最先进的现代制造技术才能够使中国企业摆脱高能源消耗和高资源浪费的低水平制造模式;第三就是要进行自主品牌的经营,品牌包括公司品牌、产品品牌和服务品牌,使客户产生购买欲望的不仅仅是产品性能,更多的是品牌背后带来的信任和责任。

 

    最后给处在金融危机冲击下的中国企业提六点建议,希望处在寒冬下的中国制造业能够通过自救摆脱困境,

 

    第一是进行战略思考,在目前形势下自己到底要走什么发展之路,是在目前的行业里继续做精、做强?还是开拓新的行业?目前企业的核心竞争力到底是什么?目前企业发展中还需要什么能力等等。

 

    第二就要关停并转一些以往亏损或盈利水平不高的项目,既然客户需求在下降,就没有必要维持亏损项目和盈利水平低的项目,减少亏损本身就是盈利行为,而在经济环境恶劣的情况下,盈利水平不高的项目则很容易就变成亏损项目,利用这个时期正好进行业务调整,使公司集中在市场份额大,盈利水平高的项目中并进一步提升竞争力。

 

    第三就是苦练内功,加强内部制度、流程的建设,中国企业绝大多数在管理上和西方发达国家的企业存在很大的差距,制度、流程建设存在很大问题,这个时期正好给中国企业一段相对稳定的时间进行制度、流程建设,在梳理了制度、流程之后,最好再进行信息化建设,信息化程度的高低直接决定企业的竞争力水平,中国企业要想真正地走向世界,没有信息化管理工具是不可能实现这个目的的。

 

    第四则要加强培训,一方面培训管理知识,一方面提高员工的技能,中国企业由于一直处在快速发展过程中,对员工的培训一直没有抓到很好,许多企业招来的新人基本上没有什么培训就立刻上岗工作,而世界领先的企业则有完善的员工培训体系和良好的人才培养制度,可以不断地培养出企业发展所需要的各种人才,中国企业如果想实现质的飞跃,培训体系的建设是当务之急。

 

    第五就是走进客户,那么即使经济严冬中,还是会有真实需求的客户,以往大多数企业都是产品推动型企业,我做什么你买什么,那么这里面客户可能有十个需求,但是很多的企业只满足三四个需求,那么客户只能在有限的需求满足之间做痛苦的选择,而现在你有机会跟客户了解他们的真正需求,并根据客户的需要进行产品研发和生产,这是一个非常意义重大的转变。

 

    那么最后一条就是重建新的运营模式,经过前面的战略梳理、业务调整、苦练内功、加强培训和走进客户后,中国企业应该能够对自己的未来发展有了清晰的认识,那么到底要采取什么手段进行公司经营也应该有了清晰的认识,这个时候可以自己对企业的运营模式进行调整,也可以请专业的管理顾问公司来协助进行业务调整,根据自己的特长建立核心竞争力,并主动对组织、制度、流程、人员进行调整,使得企业具有更强的适应能力。

 

    金融危机对没有准备的中国企业是灾难,对于有准备的中国企业是机遇。希望处在困境中的中国企业通过把握住这次机会实现进一步的腾飞。