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知识提升管理
合伙人  关雪峰   《中国计算机用户》   200812

   

    知识管理是目前困扰着以北牛公司为代表的以制造业为主的企业的一个非常棘手的问题,谈起知识管理,许多人可能立刻联想到那些依靠专门的知识为客户提供服务的企业,比如管理咨询公司、培训公司、会计师事务所、律师行、各种认证服务机构等等,好像只有这些公司才需要进行知识管理。对于上述以专业知识为基础为客户提供服务的企业来说知识管理已经是这些企业核心能力构成的一个重要成分,但是对于以产品生产为主的制造业和以提供服务为主的服务业来说,知识管理也已经成为了企业提升管理水平的重要手段。

 

    案例中提到的问题订单是北牛集团为了支持为客户订单服务而进行的以解决内部管理问题为主要目的的内部管理系统,包含企业的战略规划、企业文化建设、组织机构建设、内部管理制度与流程设计以及内部运营体系运行监督等内容。而对于广大的中国的中小企业管理者来说,战略规划好像是离他们最远的东西;而企业文化则大多体现的是老板自身的文化偏好;组织机构的建设则体现在规模大小不一,而运作效率则无法清晰的进行度量;内部制度和流程建设的实际情况也是参差不齐,不少制度和流程可能都是为了设计而设计的,在实际工作是具体工作人员可能执行的是自己习惯的方式;而国内中小企业最缺乏的恐怕就是运营监控体系的建设了。

 

    案例中的北牛集团是在皮革行业做了20多年,应该说对皮革行业的过去是异常熟悉和了解的,但是当前的市场情况和竞争环境在20年来应该有了翻天覆地的变化,过去成功的方法可能已经无法适应未来竞争的需要了,现在企业之间的竞争已经不是单个公司之间的竞争,而是企业供应链之间的竞争,还有就是企业作为整体的学习能力之间的竞争。

 

    虽然学习型组织已经成为了许多公司的时尚追求,但是能够真正建立起学习型组织的公司却不是很多,虽然许多公司开展了比如读书会等活动,并定期组织员工学习各种新的知识,但是员工最需要对隐形知识的学习却一直没有找到什么好的办法。什么是隐形知识呢?像北牛集团这种以生产制造为主的企业如何进行知识管理呢?问题订单的管理能不能提升北牛集团的运营管理水平呢?我们先从知识管理出发来看看北牛集团该怎么进行问题订单的管理。

 

    在回答什么是隐形知识之前,我们需要先回答什么是知识这个问题。经济发展与合作组织从实际操作的角度将知识分为事实知识(know-what)、原理知识(know-why)、技能知识(know-how)以及人际知识(know-who)等四类知识。

 

      Polanyi又将知识划分为显性知识(explicit  knowledge)与隐性知识(tacit  knowledge)两类。所谓显性知识通常是指可以通过书面文字、图像和数学符号公式加以表述出来,这种类型的知识,显而易见容易获取,便于整理与交流。与之相对,所谓隐性知识通常则指那些“只可意会不可言传”,难以通过语言、文字、图表或符号明确表述出来的知识,这种知识由人的认知、情感、信仰、价值、经验、技能、文化等因素构成,相对内敛而零乱无序,难于整理、加工和储存于其它载体,不易交流与分享。

 

    大量研究表明,认识显性知识和隐性知识这两类知识的特征,是有效实施知识管理及其应用的关键所在,而知识的产生与转化的方式包括隐形至隐形,隐形至显性,显性至显性,显性至隐形这四种过程:
1.隐性至隐性:这个过程是人们通过交谈和反思等途径分享各自的经历,从而使接受一方产生或重组出新的隐性知识。
2.隐性至显性:这个过程是人们将想法或设想等转化为现实,人们将隐性知识通过隐喻、类比、建模、构图等方法显现出来,从而可以被外界所接触和利用。
3.显性至显性:这个过程是人们将不同的显性知识通过分析、归纳和重新衡量等方式组合成新的知识,并让别人能够得到并获得知识。
4.显性至隐性:这个过程通常是指人们通过如书本、报告等途径吸取显性知识,并从中学习和进行思考领悟,并转化为自己的新知识。

 

    结合北牛集团的案例可以看到,北牛集团最头疼的问题是如何通过有机的方式将解决问题的能力以及解决问题的成果转化为组织的能力,而目前主流的知识管理方法最多也就是知识仓库管理的改良,像北牛集团这样的生产制造型企业如何处理好目前的“问题订单”并转化成组织的能力呢?

 

    对于像北牛集团这样的企业来说,问题订单主要出现在以下几个方面,首先是如何解决北牛集团的人员流动带来的组织知识遗失的问题,其次是如何将有效的工作方法快速在北牛集团内部进行传播和使用的问题,第三是如何在北牛集团内部实施好新的管理系统,第四是如何快速提升北牛集团新招聘人员的业务水平,最后是怎么建立北牛集团的组织学习能力。

 

    首先我们先来谈谈如何解决北牛集团的人员流动带来的组织知识遗失的问题,许多企业像北牛集团一样,由于人员流动而给企业的正常工作带来了许多不便,笔者曾经服务过的一家进行计算机主板销售的公司,联想等国内知名品牌都是我们的客户,我们的业务在和这些公司接触过程中就能够感受到非常大的不同。联想在人员变动时,我们的业务在和联想公司的人员接触过程中,并没有感受到由于人员变动对工作产生的影响。而在和其他公司接触过程中,可能就会出现换了一个人好像换了一个公司一样,新来的人员对以往的工作缺乏充分的了解,在沟通过程中遇到很大的麻烦。对于离职人员的工作交接是每个企业都需要特别重视的工作,北牛集团需要建立并不断完善工作交接制度,不要因为人员流动而使组织知识进行遗失。

 

    其次我们来看看如何将有效的工作方法快速在北牛集团内部进行传播和使用的问题,成立企业的目的是使企业不断盈利,而目前企业和企业之间的竞争已经演变成了企业供应链之间的竞争了,可能在某个局部一个很小的工作改进就能够带来很大的业绩提升,但是如何能够将某个局部改进推广到北牛集团的所有能够使用该改进的场合是摆在北牛集团面前的一个很重要的课题。笔者建议北牛集团应建立内部交流的网站,使得所有人员将好的建议放在网上,并对提供好建议的人员进行奖励,这样大家就可以把自己的好想法分享给其他的同事,在公司业绩提升的同时,个人也获得了相应的奖赏。

 

    第三是如何在北牛集团内部实施好新的管理系统,许多企业为了提升管理水平,都在实施各种信息系统,比如北牛集团就在实施新供应链管理系统,但是许多企业的信息系统的实施并没有带来预期的效益,究竟应该如何保证新的信息系统的实施能够有效运行,并达到预期的效果呢?笔者建议应做好充分的培训,笔者曾经主持过几个信息系统的实施,根据笔者的经验,一个新的信息系统的实施对企业来说其实是要改变企业内部人员的工作习惯,而对于人来说,改变以往的工作和生活习惯是人们最不喜欢发生的事情,要想让改变顺利的发生,则需要北牛集团做好改变前的准备工作,给北牛集团的人员讲清楚新的供应链管理系统能够给他们的职业生涯带来什么好处,以及给公司和个人带来的收益,同时还要让他们充分了解新的供应链管理系统是怎么运行的以及他们的具体操作。

 

    第四是如何快速提升北牛集团新招聘人员的业务水平,许多企业抱怨招不到特别合适的人员,总觉得现在来应聘的人员的素质和业务技能都存在问题,其实这恰恰是目前大多数中国企业所存在的问题。我们知道,世界500强企业都有强大的人才培训体系,许多人才都是这些企业通过内部人才培养机制自己培养出来的,而许多中国企业新招聘的人没有经过培训就立刻上岗工作,而且也没有完整的培训体系来不断地给员工进行业务和知识的培训。企业是由具有不同的知识和技能人组成的,而这些彼此差异很大的人聚集在一起如何有效地开展工作是摆在企业家面前的难题,对于像北牛集团这样的企业来说,应根据自己的业务需要设计出相应的培训课程,并让每个新来的员工花1周时间进行相应的培训,然后再上岗从事相应的工作,能够给企业带来非常显著的效益。

 

    最后是怎么建立北牛集团的组织学习能力,由于当前的竞争环境极端恶劣,客户需求不断变化、技术进步速度加快、供应商的更换更加频繁、新思想新产品层出不穷,如何使北牛集团在不断变化的环境下获得成功是摆在北牛集团管理者面前的急需解决的问题,笔者建议北牛集团应成立一个学习委员会,并围绕着“问题订单”的解决开展相应的工作,根据不同的“问题订单”成立相应的项目小组,由“问题订单”所涉及到的职能部门的主管担任“问题订单”解决小组的组长,并由“问题订单”所涉及到底其他部门派代表参加,用项目管理的方法来解决“问题订单”,并将解决方案发放给可能遇到类似“问题订单”的相关部门,同时利用已经建立起来的内部网络和培训机制进行“问题订单”解决方案的普及工作,使得北牛集团的内部管理得到不断地完善。