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从产业链占位到生态圈经营
管理合伙人  陈  江   《销售与管理》   200812 总第73期

 

    对资源能力尚不强大的众多中国企业来说,产业链内外部环境的变化产生了与强大企业竞争的发展机会。 
 
    改革开放的中国三十年,给世界最大的印象,恐怕就是世界各国的产品市场上都充满了“MADE IN CHINA”的印记。当然,由此有许多人惊叹于中国企业发展的速度,也有许多人叹惜于中国企业在国际市场分工中处于产业链下游的弱势地位。在“中国制造”还是“中国加工”这两个概念的辩析还未落定之时,加工业企业出现逃离中国的苗头,向劳动力成本和社会责任成本更低的东南亚国家转移。在未来三十年中,中国企业如何在国际经济领域中形成新占位,成为迫切需要思考的话题。 


产业链占位已成过去 


    近十年来,中国经济在国际市场上的庞大身影,以及中国市场本身的潜力日渐显现,加上互联网的飞速发展,企业发展模式中出现一些新的内容,象阿里巴巴、百度、联想等企业发展吸引了人们的眼球。中国企业的下一步发展,在于认清产业链的变化趋势。目前世界产业链调整进入加速过程中,独家占位只能赢在一时。产业链占位不是不重要,而是已经远远不够,如果用一个新的词汇来代替的话,那就是企业要经营好自己的生态圈。 


    在传统产业链中,哪家企业在某一环节占据了绝对优势位置,就具有了话语权,象英特尔、微软等,上下游之间是搏奕和谈判的关系,这是妨碍产业链整体利益的重大问题。但世界产业链一直在变迁,从作坊生产到大工业生产,再到大规模定制,直到个性化定制,带来了产业的巨大变迁。而随着互联网时代的到来和第三世界国家经济实力积累的质变,这一变化开始加速,领先企业在行业中排名的变化以更快的速度被改写,通用失去汽车冠军头衔、IBM丢掉PC领域就是这种变化趋势的结果。 


    在中国,产业链中除了业内企业自身发展迅速,不断有新的加入者外,还出现以下趋势:


1.产业链纵向整合趋势。如乳品行业从卖牛奶、冰琪淋到养牛、占草场,石化行业从化工到炼油、采油甚至勘探等;
2.产业链出现强烈的横向整合趋势。中国钢铁业面临的铁矿石谈判就是一例,导致中国企业钢铁必然又一轮的整合;如家快捷酒店获得资金后快速发展,吸并了一系列中小酒店。
3.产业链出现创新裂分解趋势。如电信业增值服务的大量出现,大量的信息服务提供商进入该领域,与中国电信、中国移动等形成共同关系;国有企业如首都机场集团分离出大批企业,形成企业群经营态势。
4.不同产业链间出现融合。相近行业出现融合,家电业与IT业越来越难区分其区别,你中有我,我中有你;不同行业出现互补,综合购物中心打破了餐饮、娱乐、商贸的界限。
产业链的这些内外部环境的变化,威胁了强势企业的占位经营,但对资源能力尚不强大的众多中国企业来说,则产生了与强大企业竞争的发展机会。

 

通过虚拟化拓展核心竞争力的主体 
 
    谈到核心竞争力,其定义各有其词,但核心竞争力的本质是企业的短期及长期性资源优化配置中,使企业的资源配置于创造最大化价值环节的能力,因此企业的价值链管理至关重要。企业价值链并不是孤立存在的,而存在于由供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和买方价值链共同构成的价值链系统中。在无法通过占位形成长期优势的情况下,企业要关注的就是建立自己的生态系统,关注系统内的每一个主体的和谐共存,从而关注系统的长期生存与发展,并日渐强大。 
 
    多年来工业化企业管理经验的积累以及行政体系的完善,使中国企业能够管好企业内部价值链的运作,但一旦将管理外延则力不从心了。而在新的产业形势下,企业价值链进行产业延伸,要将产业链上更多的成员纳入自身企业的价值链中,产业链上成员不再是博奕对象,而是作为同一生态圈的共生者,一起维护自己这个产业链的生存、发展、创新,关注生态圈的经营。在这种模式下,企业不再是仅仅关注实体企业内部,而是要按虚拟企业模式运作整个产业链,在产业链上建立起核心竞争力,而非在某一个产业链节上建立核心竞争力。 
 
    虚拟企业是对泰罗制、福特制为标志的传统企业模式的巨大创新,其所具有的高度的柔性和快速反应能力满足了人们对产品的品种与规格、花色式样等提出了多样化和个性化的要求。虚拟企业是多职能动态组合的价值链,整个虚拟企业的基本组成部分包括企业的上游各方如供应商和下游各方如销售商和顾客以及合作企业等,形成一个完整链条,从而使企业的产品开发、生产、销售、服务等整体功能价值范围增大,实现价值的最优配置。 
 
    外包是虚拟企业的最常见的模式,如最大的飞机制造公司波音公司,其零配件完全依靠两万多家供应商;耐克公司是全球最大的运动鞋公司,本身不生产一双鞋,等等。业务外包的虚拟化合作方式,不仅使得企业不同产品生产的成本趋于较低、效率提高,而且还可以推动企业不断顺应市场需求嬗变的态势,降低风险,从而营造企业高度弹性化运行的竞争优势。 
 
    外包并不等于市场采购,对外包伙伴的管理是虚拟经营区别于传统外购的关键,也是扩大企业范围的关键。只有通过长期外包伙伴的选择、评价、支持,以及长期业务的合作,才能把外包伙伴变成自己生态圈的一部分。

 

从产业集群中寻找生态圈 
 
    企业虚拟化经营的成功成否,关键在于形成产业集群效应。迈克尔˙波特教授1990年提出产业集群概念,当时主要是指集中于一定区域内特定产业的众多具有分工合作关系企业群组。这种组织形式的优势使它比单体企业更有效,而又能够消除市场失灵的影响获得更高的效率与利益。这一概念使得产业集群过于强调其地域性,使中国地方政府各大省份、各大城市纷纷在自身经济规划,提出以优惠政策谋求建立相关产业集群,许多企业也乐于扎堆,大树底下好乖凉。随着二十一世纪互联网的飞速发展,我们可以看到,产业集群在短短二十年间已经在相当大的程度上脱离了地理位置的局限,谁能想到,美国纽约一家保险公司的订单处理能够穿越大洋,由中国保定的一个二百人的数据公司在承担呢? 
 
    产业集群的产生并不仅仅是政府主导,它的产生有市场力量自发形成、政府投资、政府和市场共同作用三种途径。我国在计划经济下东北等老工业基地的形成,是由政府直接投资企业形成;中关村IT产业群的形成,是政府的产业政策引导和工业园区建设形成。而波音公司以其企业自身实力,形成了两万多个供应商的一个庞大的产业集群,为其带来了全球竞争力。对许多中国企业而言,只是被动接受产业集群的概念,被动地享受产业集群的优点,并未主动去创建或参与创建自身相关的产业集群。目前,随着经济全球化发展,市场风险、政策风险、法律风险、贸易壁垒等,企业环境越来越难以预测,企业面对越来越多的不确定性。对于正在真正进入全球化市场的中国企业而言,增强灵活性,通过把价值链分割成一个一个的环节分包给中小企业的虚拟生产模式是必须采取的措施。 
 
   目前,我国企业产业集群的发展环境和西方发达国家还是有一定差距的,许多中国企业还是处于小而全的状态。当然,我们也能够看到更多的企业将向产业集群中靠拢。随着企业虚拟化经营的范围的扩大,企业生态圈内的成员越多,这个生态圈将越稳定,并发挥出越来越大的优势。