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做足流程优化
合伙人  关雪峰   《中国计算机用户》   20081201 总第166期

    

    1993年,迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮共同创作的《流程再造》一书的出版,使流程再造成为了风靡世界的一个管理工具,并在90年代在全世界范围刮起了流程再造的热潮。但是到1995年,哈默就宣布70%的流程再造是失败的,那么,曾经风靡一时的流程再造到底能不能促进企业的成功呢?流程再造能不能给企业带来降本增效的效果呢?

 

    在回答这个问题之前,我们先看看《流程再造》一书的两个作者的简单经历,迈克尔.哈默是麻省理工学院计算机博士。曾经是IBM公司的软件工程师,麻省理工学院的计算机教授,同时他还是一名黑客,由于《流程再造》一书使哈默被美国《商业周刊》评为20世纪90年代最伟大的管理学家之一,但他却没有进过任何工商学院,没有系统地学习过工商管理知识。从20世纪80年代开始,他把对计算机人机界面的兴趣转移到企业管理上来。一直在思考计算机怎样才能更好地用于管理?在与大量企业的接触中他发现,绝大多数公司只是把计算机当做赶潮流的摆设,压根儿没有发挥计算机在管理中的作用。只有那些处于崩溃边缘的公司,在背水一战中才敢于打破常规,以根本性的变革求得一线生机。而詹姆斯.钱皮也不是管理学科班出身,是法学的毕业生。钱皮开创了企业再造的发展和实践咨询业务,在其执掌CSC Index公司时,该公司的咨询业务以每年25%的速度增长。

 

    我们再来看看流程再造的概念到底是什么,它是在什么背景下被提出来的,目前成功的流程再造的案例告诉我们什么信息,为什么后来流程再造出现了70%的失败率等等。

 

     “再造 ”(Reengineering)的概念最早源起于MIT在1984到1989年间进行的一项名为“20世纪90年代的管理”的研究。当时,基于以3C(顾客,竞争和变化)为特征的三股力量对企业的影响日益增大,“科层制管理”也不再适应企业的发展,该研究项目旨在借助计算机及其信息技术带来的革命性影响力为企业管理指明方向。

 

    再来看业务流程再造产生的背景环境。一是信息化使信息的流动、传播、吸收的速度大大提高,导致企业技术进步的速度加快。在告别短缺经济后,只有留住客户,企业才可生存。而企业传统的组织流程,存在着部门割裂流程、员工缺乏客户导向的思想、官僚习气严重、缺乏资源共享的信息平台等弊端,无法适应市场竞争的要求。二是众多企业虽然应用了信息技术,但只是作为提高工作效率和自动化的手段,作业流程不做任何适应性的改变,限制了提高企业整体绩效的空间。三是虽然以往有诸如目标管理、分散投资和核心竞争力理论等,但没有一种理论足以极大地提高企业的竞争能力。所以企业迫切需要新的管理理论,并借助其力量,进行一场根本性的管理变革。业务流程再造理论,就在此环境下应运而生。

 

    根据Hammer与Champy的定义, BPR就是“对企业的业务流程(Process)进行根本性(Fundamental)再思考和彻底性(Radical)再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的(Dramatic)改善”。

 

    该定义包含了四个关键词,即:“流程”、“根本性”、“彻底性”、“显著性”。

 

    “流程”就是以从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点,跨越不同职能和部门的分界线,以整体流程,整体优化的角度来考虑与分析问题,识别流程中的增值和非增值业务活动,剔除非增值活动,重新组合增值活动,优化作业过程,缩短交货周期。

 

    “根本性”就是要突破原有的思维方式,打破固有的管理规范,以回归零点的新观念和思考方式,对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑,避免将思维局限于现有的作业流程,系统结构与知识框架中去,以取得目标流程设计的最优。

 

   “彻底性”就是要在“根本性’思考的前提下,摆脱现有系统的束缚,对流程进行设计,从而获得管理思想的重大突破和管理方式的革命性变化。不是在以往基础上的修修补补,而是彻底性的变革,追求问题的根本解决。

 

    “显著性”是指通过对流程的根本思考,找到限制企业整体绩效提高的各种环节和因素。通过彻底性的重新设计来降低成本,节约时间,增强企业竞争力,从而使得企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃,体现高效益和高回报。

 

    哈默与钱皮为“显著的进展”制定了一个目标,即“周转期缩短70%,成本降低40%,顾客满意度和企业收益增进40%,市场份额增长25%”。企业的流程再造绝非是缓和的、渐进的改善,而是要实现一跃千里的大步跨越。


  
    而目前在各种流程再造的书籍和文章中成功使用流程再造提升了日常管理的著名案例有两个,一个是福特公司的采购部门从500人减少到100多人,另一个则是IBM成功地将信贷部门的流程从7天减少到4小时。这两个案例中都有一个共同特点,就是使用了一套新的计算机系统对原有业务进行了管理。

 

    流程再造进入中国是在1998年,是又?在?场合下引入中国的。流程再造一经引入,就在中国企业当中掀起了流程再造的高潮。其中联想电脑和海尔的流程再造是国内流程再造中经常被提到的,也是比较成功地实施了流程再造的两个企业。但是联想和海尔的流程再造也不是一上来就一帆风顺的,也是经历了许多的波折。

 

    联想电脑的流程再造是报道最多的,其中柳传志对于联想上ERP的名言“上ERP找死,不上ERP是等死。”到现在还在被不少文章和书籍广泛地引用。联想ERP前后共投入3000万元,而在联想刚实施ERP时,并不是非常顺利的,由于联想当时许多业务没有数据化,造成在刚刚实施ERP时,造成许多业务受阻,造成了不少订单的丢失,对联想当年的业务造成了很大的影响。但是联想并没有因为初期的影响而停止ERP的推进步伐,而是加大了ERP的投入。在经过了1年多的艰苦努力之后,联想到ERP系统终于可以正常地运行了,并最终成为了联想电脑业务快速扩张的一个有利武器。

 

    据统计,联想ERP系统在正常运营后,联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天,应收账周转天数从23天降到15天,订单人均日处理量从13件增加到314件,集团结账天数从30天降低到6天,平均打款时间由11.7天缩减到10.4天,订单周期由75小时缩减到58小时,结账天数由20天降到1天, 加班人次从70人削减为7人,财务报表从30天缩至12天。

 

    虽然联想使用ERP进行流程再造最终取得了成功,但是全世界采用流程再造的企业中却有70%以失败告终的。究竟为什么曾经红极一时的流程再造在刚刚实施了几年,就出现了这么高的失败率呢?哈默博士后来提出,流程再造失败的一个重要原因就是没有把人的因素考虑进来。但是仅仅是没有把人的因素考虑进来好像并不能解释为什么有这么多企业在流程再造方面的努力的失败。到底是什么造成了众多的企业在实施流程再造没有取得成功呢?

 

    联想的流程再造是成功的,但是也有不少中国企业在实施流程再造过程中没有取得预期的效果,我们可以从报道中看到,麦肯锡在1999年给实达电脑的流程再造就是以彻底的失败而告终。同样是电脑企业,同样也请来世界上顶级的咨询公司做实施,为什么联想取得了成功而实达则遭遇了失败呢?笔者分析认为,以下可能是中国企业流程再造失败率很高的原因:

 

    首先是不少中国企业在实施流程再造之前,本身并没有成型的业务流程。中国的大多数企业还处在向设备工业化和管理现代化的过渡时期,还没有实施流程再造的基础,但是企业领导为了赶时髦,也要在企业内部推行流程再造。

 

    其次则是有一些企业的流程本身并没有什么问题,而流程再造的实施反而使原本没有问题的流程出现了问题。有些企业的领导人觉得只要是新的管理理念,就一定有其道理,不管情况如何,一定要在公司里推行。流程再造这个全球流行的管理工具一经推出,也必然成为了这些总是想引进先进管理理念的企业家脑子里的最优选择。

 

    第三则是因为有些企业在实施流程再造之前已经实施过来ERP系统,而流程再造的实施使得企业的管理结构和运行流程发生了巨大变化,而ERP的实施进度则远远不能满足企业的需要。

 

    第四是企业管理者和执行者对流程再造的困难估计不足,ERP的具体执行者缺乏足够的培训。


    既然流程再造出现了这么多的问题,到底流程再造还是不是企业降本增效的有利武器呢?我的回答是,流程再造对大多数中国企业来说,仍然是中国企业降本增效的法宝。但是,中国企业的流程再造不能完全按照哈默博士提出的方法进行。而是需要按照以下的步骤进行推进。

 

    首先是先进行流程诊断和梳理,判断目前中国企业的流程运行情况,对于还没有建立完善流程管理体系的企业,建立流程是其当务之急的首要工作。其次则是对目前运行的流程进行进一步优化,从客户角度出发对企业的现有流程进行重新审视和调整,并设计出能够满足客户需要的新型流程。第三则是将计算机技术引入到流程管理过程中,由于计算机网络技术的不断进步,即使以前已经引入过计算机系统的企业,也需要重新考虑其计算机系统的技术是否已经落伍,有没有必要在互联网时代使用最新的网络技术来重新实施现有的计算机系统。最后则是加强全员对流程再造的重视,从管理者到执行者要充分认识到流程再造给目前业务所带来的变革,领导者要带头承诺和率先实施新的流程再造的系统。

 

    流程再造是个好的管理工具,但是并不是企业使用了最先进的管理工具就能够获得好的成绩,曾经发明6西格玛的摩托罗拉手机业务在不久前被卖掉了,说明好的管理工具并不使企业持续保持良好的状态,如何根据自己的实际情况有效地使用管理工具的企业才能够保持持续的发展。