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信息化并非万灵法宝
合伙人  关雪峰   《中国石油石化》   20081101 总第164期

   

    信息化不一定会为企业增加收入、降本增效。信息化实施成功的关键在于,企业内部对信息化实施效果的预期是否合理,准备是否充分和投入是否到位。 

 

    信息化是当前企业管理中一个非常热门的名词,不少企业把实现信息化作为管理重点,似乎只要信息化一上,企业的全部管理问题就能得到一劳永逸的解决。有的企业甚至还提出,信息化给企业带来了16%的投资收益,信息化简直成了企业增加收入、降本增效的法宝,但是,企业信息化真的能够解决企业的管理问题吗?是不是上了信息化的企业就能够创造如许多媒体所宣传的更大的经济效益?笔者的答案是:否。

 

    笔者曾在某IT行业的渠道公司做信息化主管,并曾亲自为该集团导入了一家知名企业的ERP系统;后来笔者负责这个集团的运营管理,并主持了集团的运营体系改革和对应的ERP实施。与此同时,笔者也见证了集团的香港分公司在实施ERP系统时所遇到的困难,所以在此笔者想就自己在企业信息化实施过程中的切身实践,来谈谈企业信息化在企业管理中的作用。

 

    企业信息化的根本目的到底是什么?我们认为,作为一个管理工具,信息化在企业的日常管理中一定会起到相应的作用,但是其作用并非真如媒体上宣传得那么大。信息化作为管理者管理企业的工具之一,构成复杂,实施成本很高,后续投入的花费也很大,因此,企业在进行信息化改造时必须“三思而后行”,并且“有备而来”。信息化实施成功的关键在于企业内部对信息化实施效果的预期是否合理,准备是否充分和投入是否到位。

 

合理预期

    在当前的市场上,大多数企业只是在个别领域具有优势,同时,市场的激烈竞争又使得企业的管理手段处在不断的更新和改进中。由此,既然在细分的市场中并不存在常规的管理手段,与此相应开发出来的信息化管理系统也只能处在不断升级的过程中,企业也就不能指望通过一次信息化的实施来解决管理中遇到的所有问题,企业应该对实施信息化管理的效果有个合理预期。

 

    企业管理的过程,根据性质不同可划分为战略流程、运营流程和支撑流程三大类型,信息化就是在计算机系统里运营这些流程。当前企业的信息化大多数都只是部分流程的计算机化而已,如在战略层面有产品生命周期管理(PLM)系统和产品数据管理(PDM)系统,运营层面有MRP、ERP、CRM、SCM等系统,支撑层面有财务软件和e-HR系统等。这些系统都是彼此独立的计算机系统,很少有企业能够将这些计算机系统整合在同一个平台上。

 

    目前大多数信息化实施公司只擅长于某个领域的信息化管理,而企业管理是全方位、多领域的管理,因此,信息化实施公司还存在服务范围上的局限性。所以,企业在信息化实施过程中,不太可能只通过一家实施公司就获得全面的解决方案。

 

    除了信息化管理手段本身的局限性外,在信息化的实施效果上,依然存在许多不确定性。在信息化实施前期,企业收获的可能不是效率的提高,而是效率的下降。2000年,联想集团在实施信息化的过程中,就出现了让它始料不及的情况。联想实施ERP以后,要求客户先把货款打到联想的账户上,然后联想再按订单生产。一次,联想的代理商中标了某政府机构的订单,并将100多万元货款打到联想的账户上。可谁知,在ERP系统上却根本没显示有关这个订单的任何信息,最后导致联想和它的代理商错过了交货期而失标。后来联想总裁柳传志就联想上ERP曾说过一句非常著名的话,“不上ERP等死,上ERP找死”,这反映了当时联想对信息化的态度。

 

    企业实施信息化的过程和病人吃药有些类似。中医讲“凡药三分毒”,当病人服药时最先起作用的不是药效,而是药的副作用。当病人挺过副作用期后,药效才能够对病人产生疗效。联想一开始实施ERP的经历就充分说明了这一点,当联想在国内率先实施ERP时,当时给联想带来的不是收入的快速增长,而是对业务的严重阻碍。但是当联想度过了ERP的副作用期后,它的销售则走入了一个快速增长的时期。联想之所以能够收购IBM的电脑业务,高效的信息化系统是支撑其走向国际化的一个重要砝码。

 

准备充分

    企业实施信息化的过程,也是企业改变运作模式的过程。在这个过程初期,不论对企业的员工,还是对与企业合作的业务伙伴而言,都是一个非常痛苦的过程。如果准备不够充分,很可能导致信息化实施的失败。

 

    在笔者曾经服务过的这家IT企业集团,2002年底开始实施ERP管理,当时由笔者负责实施。我们首先对集团的流程进行了一次梳理,然后与ERP软件实施单位进行了全面沟通。

 

    为了保证ERP管理系统与传统管理方式的平滑接轨,集团宣布在ERP实施半年之内,与原有管理方式实行并行操作。为此,集团还专门成立了ERP领导小组,由总经理亲自挂帅,并举办了多次动员大会,向员工普及ERP管理系统的重要性。

 

    该企业实施ERP后的第一个月就成功地实现了总账抛转,速度之快大大出乎股东们的意料。在ERP实施3个月后,集团提前结束了手工和ERP的并轨操作,全部改用ERP系统进行业务操作。

 

    2007年,集团将北京分公司的ERP系统复制到香港分公司,由北京的每个职能部门抽调一名业务骨干到香港进行了为期一周的业务培训,由信息管理部的实施工程师亲自到香港平台协助上线。然而香港分公司在ERP实施过程中,并没有达到北京分公司的实施效果。分析的结果是,主要由于香港公司没有事先做好思想动员,没有在系统中提前输入基础数据。

 

    由于ERP系统的实施相当于让所有的参与人员采用新的工作方法进行工作,而人们在日常工作中天然拒绝改变的天性则使人不是很容易适应新的工作方法,如果企业在实施ERP之前没有充分考虑到各种因素,企业的各级人员从思想上、意识上和行动上没有做好充分的准备,那么ERP系统的实施就有可能导致公司管理的混乱,同时增大企业的运营成本,降低企业的运行效率。

 

投入到位

    企业要想成功实施信息化,最关键是要投入到位。需要投入的不仅是资金,更需要全体员工的投入和各级管理人员的支持。

 

    实施信息化不仅是购买计算机硬件和信息管理软件,使用计算机管理现有业务,信息化的实施过程实际上是企业运营模式的转变过程。信息化不是简单地将现有业务转移到计算机上而已,信息化的实施过程实际上是企业战略规划、企业文化、人力资源、运作管理和绩效考核等整体转型的一个过程。企业若想保证信息化实施成功,应从总体角度来思考信息化如何实施。

 

    企业实施信息化除了需要进行计算机硬件和软件的投入之外,还包括前期所进行的战略梳理、流程梳理的投入,实施信息化过程中所产生的人员培训、人员招聘、人员调整等费用,以及日后由于信息化的实施可能发生的其他费用。不少企业在进行信息化规划时没有考虑伴随业务增长所需的计算机硬件和软件的再投入,或者为了减少初始投入,只是按照当时的业务规模进行的信息化系统的规划和实施,而当企业业务规模快速扩张时,为了维持ERP系统的正常运行,后续不得不进行更多超过预算的投入。

 

    目前中国的大多数企业都是处在快速增长期的企业,不少企业的年业务收入的增长超过100%。这类企业在进行信息化投入时,应考虑在未来几年的经营高速发展的情况下对硬件和软件的需求,至少保证3年内信息化系统能够适应企业快速发展的需要。否则的话,则无法保证信息化建设的成功实施。

 

    在实施信息化过程中只考虑资金投入也是不行的,要对企业员工做好充分的思想动员。实际上,企业员工的全身心投入,往往是保证企业信息化实施的关键所在。

 

    信息化不是企业的万能药,涂到哪里就立刻能够管用。但是信息化又是企业的必备药,在大规模生产、制造、销售和服务的当今世界,没有信息化系统的企业无法在管理上做到提升。企业在面对信息化时,能不能保持平和的心态非常重要,只有心态平和,才能够进行合理的预期,并进行充分的准备,同时也会真正地做到投入到位。浮躁心态上实施的信息化在中国的今天是不可能成功的,希望中国的企业家们能够用好信息化这个工具,真正为企业带来降本增效的效果。