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巧妙激活人力资本
顾 问  渠宏伟   《中国石油石化》   20081115 总第165期

   

    现代人力资源的管理,正在从薪酬、考核激励重心逐步转向对人力资本的管理。人力资本指体现在人力资源(劳动力)身上的、主要以劳动者的质量表现出来的资本,包括劳动者的知识、健康、技能及其表现出来的能力,对于国内一些人力资源管理较为成熟的企业来说,人力资本的管理开始提上议事日程,较早引入宽幅薪酬管理和平衡积分卡的绩效管理的企业,曾经在一段时间,获得了快速发展,然而,目前,企业已经出现了“增资不增效、实现目标但是不能产生更多效益”的现象,企业的人力资本没有实现更多的增值,有的公司业绩甚至出现负增长,这是企业最为担忧的。

 

    某省一优秀化工民营企业,1995年成立,经过十二年的发展,企业规模由原来的1000人成为目前的5000人,产值也由原来的500万元增加到5亿元,公司董事长锐意进取,艰苦奋斗,带领员工取得这样的成果实属不易,同时培养出一大批人才,为企业创造了价值,然而,目前,董事长已经感觉到,这批人才,尽管每年都能完成自己各自的任务,但是公司的整体效益没有什么增长,而且,近两年,企业的发展已经停滞不前了,如何才能充分激发这批高级人才的潜能,实现人力资本的增值是董事长一直想解决的问题。

 

    经过调查发现,该公司的人力资本管理方面存在以下一些问题:

 

    问题一:没有解决人力资本定位的问题。到底人力资本,尤其是优质的人力资本到底是处于什么样的位置,很模糊;从该公司成立以来一直就没有考虑过,人力资本到底在企业的战略实施中是什么位置,不管战略定的多么准确,但是没有人力资本做支撑如何来实现。

 

    问题二:观念陈旧,认为人力资本就是人力的工资成本的体现,并非是企业的资源,而是较大成本的支出;一谈到人力资本,高层认为就是工资成本,没有将人力资本这种特殊的资本认为是不可替代的,总认为现在人多的很,没有把人力资本作为企业的宝贵资源来看待。

 

    问题三:“以人为本”仅停留在高层的口头上,根本就没有落实到实践中;每年都在说,以人为本,但是不论在员工的人文关怀上,还是工作安排上,很少体现“以人为本”。为了完成计划中的产值,大家都是被逼着拼命的加班,加班再加班。完不成任务会被“考核”,会扣奖金。

 

    问题四:没有考虑过人力资本集聚作用到底有多大。人力资本的集聚,在高层认为只是员工的简单集合,也不会产生什么作用,更没有从较高的层面思考人力资本集聚的深层内涵。

 

    问题五:公司对员工的培训很少,最好的奖励就是完成任务就加工资、发奖金,这对于哪些关键员工来说,这种激励方式还不够的,人力资本仅停留在物质层面,没有提供更多的培训,自我实现的机会。

 

    其实,出现这些问题的主要原因是对人力资本的认知不足,定位不清,思考不深,执行不力。国内很多发展较快,规模较大的企业,也存在这样的问题,那么怎么解决这些问题,实现人力资本的增值呢。

 

    解决的方法,大致分为以下几个步骤:

 

    第一、转变理念。企业管理者常常认为,人力资源不是我的资源。因为人迟早会离开,所以只有使用权,没有所有权。总是认为应该与员工不断的博弈。企业对员工重使用轻开发,奖励的制度很少,重在惩罚。其实应该及时的改变这种理念,应当把员工作为企业的重要资源,是企业不可分割的一部分,是宝贵的人力资本,从高层到普通员工,都要进行观念的更新,经过一段时间的宣贯,通过洗脑,达到对人力资本一致的正确的认识。

 

    在知识经济时代,企业人力资本的价值早已超过厂房、机器、存货等有形的资产。例如,固定资产庞大的通用汽车目前市场价值仅约四百亿美元,而只有少量有形资产的微软公司,目前市值却超过七百亿美元,可见人力资本的巨大价值

 

    第二、定位较高。在企业不断的扩张的过程中,人力资源管理的强弱多是制约企业快速发展的瓶颈之一,所以人力资源管理应该提升到战略的高度,是战略的重要的支撑,战略是重要的,但执行更关键,而执行是需要人力资源的支撑。因此,员工本身也就是人力资本本身,是整个组织能力的核心,也就是说,员工才是组织的核心。因此,人力资本增值与否对于企业的持续发展至关重要。这样较高的定位,为实现人力资本增值创造条件。

 

    一家欧洲创业投资公司就把“人力资本”、“顾客关系资本”、“业务流程资本”和“业务更新与发展资本”作为公司智慧资本的核心,其中人力资本的份量是很重的,摆在了第一的位置

 

    第三、重视集聚。人力资本具有集聚的功能,关键在于人力资本信用,包括:一个是品德方面的信用:比如蒙牛乳业的董事长牛根生,企业刚起步时,就是靠着自己的品德信用,筹得第一笔启动资金来运转;另一个方面是能力方面的信用:比如从史玉柱“倒下又站起来的”过程去看,一批骨干人才几年没有拿工资愣是和史玉柱抱成一团一起向前闯,史玉柱靠着他的能力信用,发挥出人力资本的集聚作用,而且著名的IBM创始人沃特森在强调人力资本的价值时曾经说过一句颇为经典的话,“你可以接收我的工厂,烧掉我的厂房,然而只要留下这些人,我就可以重新建起IBM。”

 

    第四、以人为本。以人为本一定要言必行,行必果。“人本管理”的典范—惠普公司,“人为本管理”宗旨的具体体现是关心人。重视人、尊重人,就要关心人。而关心人要体现在领导者深入工作现场,进行现场管理,巡视管理,与员工进行面对面的非正式的口头形式的思想交流。“员工进了公司后,就像进了温暖的家”,这样就不难实现人力资本增值。

 

    第五、落在实处。将人力资本管理落到实处。1、要重视员工核心能力的开发,增强“以员工为本”的能力和客户满意度;业绩与经济指标挂钩;采用核心能力模型;更加关注企业文化。2、在薪酬方面进行有效的激励,可以引入全面薪酬的理念,基本工资、短期奖励和长期奖励,重视现有员工的长期激励,在美国,40%的企业都有长期激励的手段,通常采用期权的方式。3、在绩效考核方面,体现以人为本的特点,转变为以正向激励为主的方式。4、多提供培训,为员工能力的提升创造更多的机会。5、提高员工的忠诚度,Sears公司长期以来关注员工忠诚度,并且发现员工忠诚度每提高5%,客户满意度能够提高1.3%,进而企业的销售额能够增长0.5%,这三者之间是有相关关系并且是互动的。6、借助信息化管理手段,能够帮助企业有效提高人力资本管理价值。可以通过类似ERP的软件系统去提高管理质量、降低管理风险,实现人力资本增值。

 

    通过上述的步骤,可以实现该公司人力资本增值的目标,真正实现公司效益的提升。

 

    企业之间的竞争从深层次上来讲是人才的竞争,能否拥有高素质的人才队伍将是今后保持企业可持续发展的关键。在市场经济快速发展的今天,人才是企业生存发展的基础,人力资本是企业的核心资源。