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别人的孩子养不得 有关GE文化
合伙人  关雪峰   《电气中国》   200812

 

    进入GE工作似乎已成为很多人的梦想,许多跨国企业在找猎头挖人是直接指名要在GE工作的人才,毫无疑问,GE的工作经历对于职业经理人来说意味着高职位、高待遇、高名誉。人们不禁要问:为什么GE能够长期保持世界领先的地位?为什么GE的人才是其他跨国公司的宠儿?而那些被猎头高薪挖走的GE人才在离开GE后的绩效如何?GE又是怎么进行人才引进和培养的?GE的企业文化与GE的业绩表现有没有必然的关系?

 

用对人,做对事

 

    GE的企业文化的本质很简单,GE的价值观就是“诚信、务实、创新”。GE能够长期位于世界第一大秘诀也很简单,就是“用对人,做对事”。

 

我们来看看GE是怎么“用对人,做对事”的。

 

    GE的人才培养和人才吸纳是有目共睹的。除去“以往的业绩”、“学历”等传统要素外,GE更关注人才的“沟通能力”、“快速学习能力”和“创新能力”。

 

    “沟通能力”是GE最关注的一个能力,GE认为沟通的方式非常重要,没有好方法自然就没有好的结果。为了能够创造一个良好的沟通平台,GE提出了一个口号,“Imagination at work”(充满想象地工作),提倡企业内部打破“部门之间的隔阂,没有上下级的界限”,鼓励人们畅所欲言地表达你在工作中的种种想象力。

 

    “快速学习能力”是GE非常推崇的能力,“学中干,干中学”,当接手自己以前没有遇到的工作时,GE员工普遍做法是立刻寻找在GE工作的这方面的专家直接询问,而不会考虑什么“面子问题”,在GE里每个人都互为“师生”,为了能够促进学习,GE还借鉴了中国“老中青三结合”的方法,形成了从上到下层层传帮带的师徒学习的机制。

 

    有了“沟通环境”和“快速学习”做基础,你的“创新能力”自然也就发挥出来,创新实际也就变成了每个在GE工作的员工的自觉行为。在GE工作的每个人都有明确的工作目标,也懂得如何进行良好的沟通,宽松的沟通环境带来员工“知识结构”的提升,各种与工作有关的意见和建议“源源不断”地从GE的员工中流淌出来,不断强化的正反馈对GE的发展的起到了强大的促进作用。

 

    这三种能力充分地体现了GE的人才观,而杰克•韦尔奇担任GECEO期间推行的5%末尾淘汰机制和接班人计划,使得GE在人才使用和培养上走在了世界的前列,加之大力推行的六西格玛使得GE在管理上成为世界上最有效率的公司。

 

    强大的造血机制造就了大量优秀的人才,GE宽松的环境和开放的氛围又进一步吸引世界上最优秀的人才加入GE,优秀的人才不断加盟使得GE的业绩得到进一步提升,在GE人才、企业和管理之间形成了非常独特的互动机制,造就了GE持续的辉煌。

 

成也萧何,败也萧何

 

    GE的优异表现使得在GE工作过的各个级别的员工成了其他跨国公司人才引进的目标,杰克•韦尔奇也被评为世界上最成功的CEO,凡是与GE有关的信息成为了媒体追捧的对象,与GE有关的一切都带上了金灿灿的光环。

 

    不幸的是,GE的光环并没有保持很久,被猎头高价挖走的GE人才大多数没有融入到目标公司之中,绝大多数把GE作为自己终极目标的企业纷纷倒闭,而杰克•韦尔奇高额的退休金和退休福利使得杰克•韦尔奇成为了贪婪的化身,这不禁让人思考其中的原委。

 

    下面我要介绍几个真实的案例(出于某些原因笔者不便透露主人公的姓名),希望大家注意“2”这个数字。一个在GE工作了10年、曾经是GE某产品集团的负责人,离开GE后到了一家大型化工集团担任副总裁,不到2年就选择了离开;在GE工作了8年的一名主管到一家著名的石油公司担任高管,2年后选择了离开;在GE工作了16年业务骨干到一家德国钢铁企业担任高管,同样在2年后又回到了GE……从这几个真实的案例里不难看出:大多数从GE出去的人在所服务的企业的服务期没有超过2年,为什么?

 

    可以这样说,GE流程化运作、各部门讲究协调、配合等等使得员工适应了这种行为方式,而在GE的企业文化熏陶下员工形成的观点、想法,在其它企业却成为了一种很难实现或是无法实现的难事,这就限制了人才发挥其创造性与真正价值。简单来说,每个企业就象一个养鱼池,池子和水的情况决定了里面所养的鱼。国有企业的文化和GE的文化基因存在着巨大的差别;;德国公司与GE的企业文化之间存在也出现巨大的差异;同样民营企业与GE文化的差异就更加巨大。不同的企业就相当于不同的养鱼池,不同的水质所养的鱼的品种也不一样。每个在GE曾经工作过的员工,其行为、思想已经深深地被烙上了GE的印记,可以是这是GE文化的独特性、排他性。

 

    因此这也就不难理解,在GE内部企业文化让员工与企业获得了巨大的发展,却让其员工在离开GE之后的发展受到了很大的限制,正所谓“成也萧何,败也萧何”。

 

学我着生,像我者死

 

    自身的企业文化可以看作是如同自己抚养孩子的方式,可是这种方式学得来吗?答案是非也,德隆集团的破产是最典型的例子。

 

    杰克•韦尔奇的“第一第二战略”使得GE成为了许多MBA教科书里的经典案例,而杰克•韦尔奇最成功之处是把GE从一个制造企业变成了一个金融帝国,而GE的发展也恰恰赶上了美国经济高速发展的20年光景,超前消费刺激了贷款业务的增长,消费贷款的高速发展使得GE的金融部门成为了GE最赚钱的机构。再加之GE原本就是当时世界上最有竞争力的企业之一,充裕的现金储备和强大的技术能力使得GE即使在卖掉许多优质业务之后,仍能保持高速的增长。而六西格玛的推广保证了GE的干部在观念上与杰克•韦尔奇保持一致,一大批掌握复杂统计工具的中高层干部同时被培养出来。

 

    反观中国的企业,只学到了GE多元化发展的皮毛,却没有学到GE多元化管理的精髓,在中国企业大肆标榜自己是“中国GE”的同时,却不断爆发这些GE模仿者的倒闭风波。仔细分析GE的成功和国内模仿GE而失败的企业我们可以看到,GE的成功和模仿GE的中国企业的失败都有其必然的原因。

 

    首先,GE是一家财务管理水平非常高的公司,其管理会计的应用可以说到了炉火纯青的地步,这是GE能够从一个制造型企业变成金融帝国的一个根本原因,而中国的大多数企业的财务管理水平只停留在财务报告阶段,许多企业的成本会计都没有弄的很好,更别说什么管理会计了。

 

    其次,GE有一个强大的人才培训机制,GE的接班人计划就是其他企业所无法模仿的。而国内许多企业没有完善的培训机制,即便有些培训,也没有一个完整的培训体系。

 

    再次,GE的运营体系非常高效,内部支持系统保障了业务人员可以全力以赴地投入业务当中,而不用考虑什么其他问题。而国内大多数企业还停留在“能人治国”的阶段,许多企业连基础的管理制度都不是很健全,更别说什么有效的运营流程体系了。虽然许多企业也实施了ISO9000管理体系,但是在实际业务管理中没有按照9000的要求进行管理。

 

    最后,GE的5%末尾淘汰也保障了只有超一流的人才最终能够在GE生存下来。而国内绩效考核制度大多不合理,即使建立了绩效考核体系,但是在考核的有效性上存在很大的问题。

 

    “学我着生,像我者死”。GE的文化造就了GE的辉煌,但是GE的文化只对GE有效,而且GE模式本身就不是可以被复制,否则GE也不可能在长期排在世界的前列。因此我们必须要强调这个结论:中国的企业家如果想成为世界领先的企业,应该在管理模式上创造属于中国企业需求的独特管理,说通俗些,自己的孩子还是要有自己的抚养方式吧。