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再出发,中国企业何去何从
  潘亦藩  苏  钢   《上海国资》   200901

 

    导读:从长远看,中国企业必须脱离劳动密集型、低附加值的生产,减少对代理加工生产的依赖

 

    金融危机的来临,让国内众多出口型企业陷入空前被动。

 

    已经可以得出这样的结论,30年来的发展历程虽让中国企业在国际分工中依靠资源的累加和劳动力低廉成为世界工厂,但其得到的比失去的要多。中国企业并没有在国际分工和最终价值分配中处于有利位置,大多数商品的生产在世界产业链上处于低端环节,接受国外现成的定单,没有自己的知识产权,没有专利,产品设计、物流基础、营销渠道等都掌握在别人的手中。与此同时,在设备和技术上重复引进、等距离落后式引进。

 

    情况还在恶化,随着加入WTO之后中国市场的大幅度开放,以及逐渐对国外企业的开放,低成本已经不再是中国企业独有的优势。在国内外经济发展环境复杂多变的情况下,单靠资源的累加与劳动力低价的简单传递来实现价值增值的发展模式必然面临问题。现在,一些企业已经成为那“无法上岸的裸泳者”。

 

    从长远看,中国企业必须脱离劳动密集型、低附加值的生产,减少对代理加工生产的依赖。而创新是唯一的出路。中国企业要依靠科技创新走自行研发的道路,建立自主知识产权;通过商业模式创新建立持久赢利模式;通过管理创新提升企业核心竞争力。

 

拥有自主知识产权迫在眉睫

 

    为什么说低附加值的生产已经到了尽头?为什么说建立自主知识产权是中国企业的出路?一个极为有力的论据是,从2001年加入WTO开始,中国企业遭受了100多次的反倾销案件。造成这么多反倾销案件的最主要原因,是中国在成为世界工厂的过程中没有掌握更多的核心知识产权。一些跨国企业并不是把知识产权当作一个法律手段运用,而是当作一种市场策略在使用, 其目的主要有两点:一是从市场日益扩大的中国企业手中分取一部分利润;二是通过收缴专利费提高中国企业的产品成本,限制中国企业向中高端产品发展,保卫自己原有的市场。

 

    不过,不能否认的是,中国企业整体上自主创新能力严重不足,由于缺少拥有自主知识产权的核心技术,已有不少行业存在着产业技术空心化的危险。

 

    如何改变这种状况?这里我们可以引用华为的例子。它应该可以成为中国企业学习的榜样。华为之所以能在国际通讯设备领域领先,是因为它每年能投入销售收入10%以上的研发经费进行科技创新,世界知识产权组织2008年公布的国际专利申请报告显示,华为以1365项专利申请数,一跃成为全球第四大专利申请公司,仅次于松下、飞利浦和西门子。在国内,华为已连续6年蝉联中国企业专利申请数量第一,截至今年6月,华为累计申请专利29666件。

 

    知识产权在今天已经成为企业获得实际利益分配份额的决定性因素,直接体现着新产品的开发能力,已经成为企业的生命线。因此,中国企业积极创新进取,加强研发已是迫在眉睫。

 

    不过,问题不仅仅停留于此,我们发现,即使中国企业自行研发新产品,亦不善于自我保护。根据我们的统计,我国企业发明专利授权中有四分之三为外国人所拥有。

 

    产权已经成为企业获得实际利益分配份额的决定性因素,直接体现着新产品的开发能力,对此,中国企业必须切记。

 

谨慎商业模式创新

 

    除了技术创新外,目前中国企业已经开始向西方企业学习商业模式,比如我们耳熟能详的B2B、B2C模式。根据我们的调查,相比于技术创新,中国企业似乎更热衷于此。虽然商业模式创新不失为一条成功的捷径,但其中风险甚大,特别是在市场经济尚未完善的中国。忽视自身的产品质量,盲目扩张,广告营销投入过高,导致资金吃紧。比如名噪一时的PPG。中国企业固然可以从商业模式的重构来获得差异化的竞争优势,但首先要要避免的是PPG的命运。

 

    国内新兴服装企业批批吉服饰(上海)有限公司直接复制了戴尔的商业模式,其在2007年平均每天能卖掉1万件左右的男式衬衫。而国内市场占有率第一的雅戈尔2007年在国内平均每天销售衬衫的数字是1.3万件,但是雅戈尔目前有零售网点1500多个,每年在渠道上的投入上千万。PPG的商业模式的特点除了直销之外,更多的是在做“减法”。除掉产品设计、仓储和市场推广由PPG负责之外,其他一切可外包的环节PPG都选择了外包。这样确实能节省成本,但在2008年,其销售模式得到了极大的考验。他是在 做减法,但同时它对外包出去的环节无法分出身来把关,只是着重于渠道和广告,而且服装是依靠消费者体验的产品,PPG依靠直销,没有店铺无法完成消费者的体验环节,亦无法完成品牌的塑造。

 

    但对商业模式的热衷亦有成功范例。比如携程旅游网,它是传统商业模式(主要运用直接的面对面的方式与顾客发生联系)与互联网商业模式(主要通过网站、电子邮件、FTP以及其他互联网技术手段与顾客发生联系)的联姻,是一个传统企业电子化和互联网公司实体化的趋同过程。我们可以把携程理解成全国酒店和航空公司的总经销商之一。然而,携程不是做经销,而是提供信息服务。它所提供的信息服务,一方面使全国的旅行者能及时找到所需要的酒店,能获得最低的客房价格;另一方面又能使遍布全国各地的宾馆、酒店能得到应有的消费者。而携程公司也获得了巨大的经济效益。携程未来将打造提供旅游、机票和酒店的一站式服务的商业模式。通过这种服务,中国的旅游模式可能会发生重大变化,一大批中低旅行社将会失去存在的价值。

 

    商业世界是个变化快捷的世界,商业模式也有局限性、有生命周期、有环境适应性,任何商业模式都不是永恒的,也不是一劳永逸的,即使暂时被认为最优秀的商业模式也是如此。

 

    总之,我们的观点明确,在现有情势下,企业依靠自身力量加强研发是我们能看到的出路,这似乎是唯一出路。有人认为,目前企业还可以从创新管理模式、加强风险管控着手,但这些对于中国企业来说,未免太过任重道远。

 

    不过,对如何应对眼前经济危机,我们的有一些针对性建议:我们仍然鼓励现金流较好的企业抓住机会,适度出击,尤其在经济处于低谷的时期,机遇不能放;这些企业除了产品经营可以选择增长性战略之外,在资本经营层面也可以有所作为,行业的垂直整合和水平整合都是建立竞争优势的可选途径,合作并购的对象可以在全球范围内筛选,对试图完成国际化整合的企业而言,机会是稍纵即逝的;经营已经对比较困难的企业则要注意管好业务层面。核心性业务还是要尽量获取现金流;发展性业务要评估成长性,然后决定新的应对战略,不是成长性极好的新兴业务以保守为宜,企业刚刚选择的种子业务如果不能产生现金流就选择放弃。同时注意企业产品创新、品牌创新、技术创新和业务模式的创新,以提高竞争力。

 

    无论什么时候,企业的经营规律是不会改变的,审时度势,在恶劣的经营环境中生存和发展,其实是企业家面前的一门战术性课题。面对复杂的竞争条件,我们最重要的,仍是要保持信心。