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企业国际化发展道路上的人才瓶颈
顾问  薛东波   《国家电网报》   20090113

 

    随着经济全球化的迅猛发展,中国在快速融入世界经济体系。走出去、走向全球市场,成为许多中国企业的必然选择。虽然受到国际金融危机的影响,外部发展环境在恶化,但是企业实施“走出去”战略是大方向。中国企业在国际化发展过程中,所面临的关键瓶颈就是国际化发展所需的国际型人才。

 

    企业国际化需要什么样的人才?如何获得企业所需的国际化人才?这样的问题摆在企业国际化发展道路上。

 

    企业国际化需要什么人才

 

    2002年,用友软件为了实施国际化战略,引进了具有亚太区市场管理经验的何经华担任总经理,并给予优厚待遇。然而,两年半以后,何经华就选择了离开。国内著名家电企业TCL曾巨资聘请了原微软中国公司总经理吴士宏加盟,然而不到三年,吴士宏也黯然离开了TCL,由TCL内部培养的杨伟强接任。TCL兼并施耐德后,聘请荷兰人克劳普斯塔就任施耐德CEO,但八周后,克劳普斯塔即被解职。

 

    当然,失败的案例非常多,上述案例因为比较知名而得到更多关注。人们总结原因,或归因于文化冲突,或归因于经营理念冲突。但笔者认为,关键原因在于,很多企业并不知道需要什么样的国际化人才,缺乏对人才需求的正确认识,人员的招聘、选拔、培养等就缺乏明确的导向,难免出现缘木求鱼的现象。

 

    企业在国际化发展的不同阶段需要不同的人才。在第一阶段,企业以贸易为主,因此需要的是懂外语、了解国际贸易准则、善于沟通的国际化人才。在第二阶段最需要的核心人才是了解全球市场布局,能进行全球营销的国际人才,了解区域市场,懂得当地消费者习惯和需求,了解当地人文法律环境的国际化人才。在第三阶段,企业具有海外的生产机构,所以需要能够进行本地化生产与采购的人才,同时要有能开展区域采购、生产和营销的人才。在第四阶段,企业需要的国际化人才应该具有全球战略眼光、洞悉全球市场状况、把控全球资源的能力,能在竞争激烈、复杂多变的全球市场中发现机遇、制定战略,并能带领团队实现战略目标等。

 

    企业在国际化发展过程中,引进人才需要有的放矢,制定人力资源战略,进行人力资源规划,明确需要具备什么样能力素质的国际型人才,实现有目标的引进、有梯队的培养。

 

    如何获得国际化人才

 

    很多企业寻找国际化人才,第一个想法,也是惯性思维,就是从跨国企业里挖一个过来,尤其是那些有区域管理经验的人员,如吴士宏、何经华、唐骏等。但实际成功的案例并不多。究其原因,并不能说聘请的这些具有跨国公司管理经验的人员能力不足,而是企业本身对人力资源需求的把握不准确。

 

    中国企业要走向国际化,面临的是一个全新的陌生环境,在不具有成熟经验的前提下,不能将希望寄托在跨国公司区域经理一人身上,而需要一个具有某种内在一致性的团队。拓宽国际化人才引进渠道势在必行。

 

    国际化人才的引进渠道有很多种。一种方法是通过兼并、重组获得。联想收购IBM全球PC业务便是在业务并购、市场获得的同时,得到了大量国际化人才。

 

    另一种方式是企业根据要进军的区域,招聘当地适合企业需要的人才,跨国公司在中国的快速发展与其人员的本地化策略高度相关。

 

    还有一种方式就是企业内部培养。这一方式虽然难度大、周期长,但对企业的贡献却具有长远价值。内部培养的国际化人才,既具有国际视野,又了解企业运营特点,还具有很强的业务执行能力,是最具价值的国际型人才。华为公司成功的国际化发展,所依托的人才主要来自于内部培养的人才。

 

    加强国际化人才的培养

 

    国际化人才培养难度较大、复杂性较高,因此,笔者稍作分析。

 

    国际化人才的培养首先需要企业依据国际化战略布局,进行人力资源的规划,以明确在未来每一阶段所需的人员结构、能力素质、数量等。然后,企业对内部的人员进行能力素质测评,以获得可直接使用的人员。

 

    其次,国际化人才的培养要有针对性。企业可将人员分为决策性人员、管理型人员、销售型人员、沟通型人员、技术型人员等,对于核心人员要进行相应的职业生涯规划,对其培养也采取个性化的方式。

 

    再次,国际化人才的培养要建立有序的梯队。无论是从外部引进的人员还是内部的人员,企业都需要对其进行相应的能力培养,以随时应对企业规模扩张、人员流动等带来的人力需求。

 

    高效配置国际化人才

 

   对国际化人才的使用,要量才适用。对于直接引进的外部人才,企业既要充分信任,又要量才适用。企业应依据具体情况,将决策人员、管理人员、销售人员、公关人员、技术人员等进行合理搭配,实现整体的协同优势。

 

    语言不应该成为国际化人才的障碍,跨国公司在中国有很多管理层也并不懂得中文,但一样能取得很好的业绩。

 

    中华英才网董事长徐新说:“我认为,国际化人才就是你到国际市场能解决各种问题,把事情做成功。”徐新举例说,据她了解,在美国思科起诉中国华为专利侵权案中,华为方谈判代表并不会讲英语,但他把官司打赢了,他就是国际化人才。

 

    徐新认为:“交流的问题,翻译是可以解决的。我觉得还是应当从综合的素质跟能力方面来评价国际化人才。”

 

    因此,国际化人才的配备要充分考虑其全方位的能力素质,以战略需求和业务需求为核心。对缺乏语言和文化适应能力的人员,企业可以配备相应的辅助人员,在工作中逐渐培养其相应的环境适应能力。

 

    合理使用非国际化员工

 

    不适应国际化并不等于不是人才,所以对于不能适应国际化的员工,企业要客观看待、合理安排。企业既要国际化,同时不能丢掉国内市场。随着国际化的进一步发展,国内很多人员都会被调往国外,国内市场常常会出现缺兵少将的现象,那些有能力但不具备国际化能力和潜力的人,可以充分发挥其在国内市场的优势,进一步拓展国内业务。

 

    企业经常会出现一些人员不愿和无法适应国际化的情况。因此,在进行国际化的过程中,企业应将集团总部与国内区域公司进行分隔。不能适应国际化的人员留在原有的国内单元,继续拓展国内业务;具备国际业务运营能力或潜力的人员则调入集团总部,参与国际业务的决策与运营。

 

    企业国际化的不同阶段

 

    企业的国际化并非一蹴而就,一般企业的国际化大致分为以下几个阶段:

 

    一是产品出口阶段。企业大多通过外贸公司,或者外国供应商的国内采购进行产品的出口。有些企业建立了外贸业务团队,有意通过商贸平台寻找海外需求,但都没有在国外建立自己的销售网络。

 

    二是全球销售阶段。企业建立了海外销售网络,旗下设有销售公司、代表处等,也有代理商网络,但仍在国内生产。

 

    三是全球采购和生产阶段。企业在海外建立了生产基地和部分的研发基地,部分甚至大部分实现了当地化的采购。

 

    四是全球运营与资源配置阶段。企业不再局限于某个国家或区域,从企业的核心决策部门,到研发设计、采购、生产、销售等部门都实现了真正的全球配置,招聘全球最优秀的管理、技术人才,采购全球最廉价、最优质的原材料,统一完善全球的供应链体系,合理调配全球的资金流转,充分运用全球的投融资体系等。