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危机中挽留优秀人才
合伙人  戴桂礼   《中国石油石化》   20090101

 

    经济危机时期,企业的经营环境也发生了变化。此时,加强与员工的沟通与交流,将企业未来发展愿景同个人的目标相结合,适当调整对员工的业绩考核方式是留住优秀人才的最好办法。

 

    进入2008年9月以来,美国金融市场震荡频频,美洲银行收购美林集团、AIG集团陷入危机、雷曼兄弟控股公司破产,强烈震撼了美国金融市场,并在国际金融市场掀起滔天巨浪,旷日持久的美国次贷危机转化为严峻的、世纪性、全球性的金融危机及经济危机。由于这场金融危机仍处于持续发展中,金融危机及由此引发的经济危机将会发展到什么程度还无法被准确估计,因此,基于对金融危机向经济危机过渡的担忧,国内企业相继或联合采取了一系列措施来加强对经济危机的抵御,以便企业度过自改革开放以来第一次直接的重大经济威胁。

 

    目前,我国企业应对金融危机的做法,除直接加强资金流转速度,大幅压缩管理成本和谨慎投资外,还包括企业的产业结构和产品结构的调整。在这场危机中,还没有来得及进行结构调整的企业普遍遇到了经营困难。特别是还未进行产业结构调整的中小企业,其中30%倒闭,30%尚能勉强度日,另有30%处于微利或健康临界状态,只有不到10%占有资源或者具有垄断地位的企业能够维持正常运营。

 

    严峻的生存状态迫使大部分企业纷纷采取裁员或者降薪措施,以降低营运成本。房地产大鳄万科地产、中原地产降薪裁员;天之骄子东航、南航降薪裁员;民企明星波导、夏新降薪裁员……降薪裁员已波及房地产、航空、石化、电力、IT、证券、金融、印刷等一系列行业,甚至像武钢、宝钢等大型国企都在酝酿降薪。其中,武钢普通员工拟将工资调低20%,处及处以上干部工资拟调低50%。

 

留住人才

 

    由金融危机所引发的经济危机直接影响到了市场对于人力资源的需求及价值重估。受本次经济危机和市场波动影响最大的企业,其薪酬和奖金削减及裁员范围涉及从高级管理人员到一线工人的所有层级。而这一切必将引发员工群体恐慌症状,直接引起大规模的跳槽行为,或者导致员工在工作中采取保守的工作方式。

 

    对于企业而言,除了经济危机带来的财务风险需要以包括裁员等手段来规避外,在关于人力资源的管理方面,企业还有更深一层的担忧,即当经济和市场恢复时,最优秀的人才可能成为最先离开的人。因此,尽管处于目前的环境之下,不断恶化的经营状况是企业面对的最大困难,但是对企业来说,如何保留骨干人才、关键人才,以便保存、提升企业至关重要的持续竞争能力仍是至关重要的问题。在此经济不景气的大环境中,企业挽留住优秀员工,不仅有利于企业度过困难时期,更有利于企业在春天来临的时候构建竞争优势。

 

    要留住人才,企业必须首先调整当前的人力资源管理结构。同时,企业还必须在现实运营成本压力与保留人力资本以及保证企业持续竞争能力优势方面取得平衡。因此,企业需要适应经济危机带来的新的运营环境,需要构建新的人力资源管理框架,需要制定新的人力资源管理策略,需要采用新的人力资源管理方法。企业要避免经济萧条期走上弯路,导致一系列棘手的问题,可以考虑一些应对经济危机的策略。

 

    综上所述,企业管理层应该把以上问题放在其战略议程的优先位置。如果企业能比上一个盛衰周期更加彻底地把握这些问题,我们相信企业就能实现更加持久的增长,并平安地度过经济危机。

 

应对策略

 

    首先,企业应加强社会责任。企业社会责任应该是企业发展的最高指导原则。温家宝总理曾说过这样一句话:“企业家不仅要懂经营、会管理,企业家的身上还应该流淌着道德的血液。”企业社会责任应该与企业的文化、价值、理念相融合,落实到企业的实际行动中去,回报社会。

 

    企业是市场经济的重要主体,在统一、法治、诚信、有序、竞争、开放的市场经济中必须要求企业履行社会责任。事实上,企业是社会化、人格化的公民,对社会、国家甚至国际社会都有应享的权利和应尽的义务。为了应对难关,各公司和企业应该采取缩减成本和提升生产力的举措,但大规模裁员并不利于经济发展的良性循环,企业应尽量避免采取大规模裁员等激烈措施应对目前的经济危机。随着经济形势的突然逆转,市场经济更需依赖诚信才能运行;作为财富、机会和更高生活水平的创造者,企业应对自己的道德地位表现出更高的自信,并应积极主动地建立起自己与整个社会之间的互信关系。

 

    其次,在对管理团队进行奖惩时,要考虑到有些事情管理团队是难以掌控的。企业的经营业绩与管理团队的能力有紧密联系,但也有一些能对经营业绩和股票价格产生重要影响的因素,是管理者无力掌握的,诸如投资者情绪以及市场整体状况等。在经济低迷时期,一些能力很强的管理团队毫无疑问受到了“不公正的惩罚”,企业的经济效益在此时不再决定于管理团队的经营能力。因此,在经济萧条期就要对管理团队的业绩考核方式做出相应调整,充分考虑市场整体环境带来的影响。

 

    第三,将企业未来发展愿景同个人的目标相结合,用事业留人。要想实现事业留人的目标、领导者需要为企业制定一个清晰而明确的发展目标和愿景,制定切实可行的发展规划。同时,企业为员工尤其是关键员工进行职业生涯规划,将员工的个人发展、目标追求融入企业的发展规划中,因为即使企业有清晰的远景目标,如果不能使员工明白自己未来的发展与企业的远景目标实现之间的关系,以及在实现目标中的作用,也无法产生激励作用。因此,企业应让员工有明确的奋斗目标,感到在企业里“有价值、有奔头、有收获”,并愿意在企业长期干下去。

 

    第四,加强与员工的沟通与交流,建立和谐的以人为本的企业文化。适时组织员工茶话会、员工满意度调查、员工访谈等活动,与员工分享一段时间以来的工作心得,对业绩优秀的员工表示认可并表扬,帮助有困难的员工解决工作和生活中遇到的麻烦。在真正意义上建立以人为本、和谐的企业文化,注重情感留人,增加员工对企业的忠诚度。人是感情的动物,企业领导必须能细微地了解到员工的真正需求,并采用多种激励手段,才能促使企业组织目标的实现。

 

    当然,尽管企业都不希望核心人才流失,但员工离职也是一个不可回避的问题。要想留住关键员工,最重要的一点就是通过积极的沟通避免他们最终离职。在员工刚提出辞职申请时,部门主管及人力资源部门就要马上与其沟通。在很多情况下,许多员工这时候的离职意愿还不是非常明确和坚定,他们有时可能仅因某件事情的刺激而萌生去意,此时如能及时沟通,化解其一时的冲动,往往能使员工收回辞职决定。对于那些经深思熟虑决议要走的员工,要通过真诚的沟通了解其离职的真正原因,并采取切实措施,考察导致员工离职的原因在公司内是否真的存在,及时采取措施,以避免其他优秀员工因同样的原因再度流失。这样一来,不仅会让其他员工感觉到公司对他们的重视,给他们一种温暖如家的感觉,还能给已经离职的优秀员工发出信号,刺激他们的回流。