关于我们
关联业务
荣誉责任
学术贡献
文章发表
对裁员的六个追问
合伙人  关雪峰   《北大商业评论》   总第55期
 
    看完案例,脑海中不禁浮现出许多无辜的员工丢掉工作后的无奈表情。在目前经济危机日益严重的恶劣环境下,企业往往通过裁员压缩成本。但案例中辽远公司暴露的问题已经超越了成本层面,需要我们从更深更广的角度进行追问。

    第一,什么样的业务结构能够抵御经营风险?我们看到,辽远公司虽然拥有自有品牌业务,但是主要收入还是靠为三个大品牌做OEM 加工,只有10% 是依靠自主品牌;虽然辽远公司的产品线比较丰富,有个人电脑、服务器、液晶电视等业务,但支柱产品只有笔记本电脑。这说明公司产品结构仍然单一,销售高度依赖大客户,抗风险能力较弱。在这样的情况下,企业若想长治久安,必须优化业务结构,并对企业可能出现的危机保持足够的警惕。

    第二,裁员的决策到底该如何做出?创潮集团在未与辽远公司沟通的情况下做出裁员决定,暴露出创潮集团在决策上太过自以为是。科学的决策需要对决策系统的环境因素进行调查,而创潮集团董事会通过的裁员决议很像“纸上谈兵”;决策时还需要发扬民主,走群众路线,“从群众中来,到群众中去”,而创潮集团的决策体系具有很强的“上下有别”基因。这使得“老子”替“儿子”做主,“儿子”缺乏应有的权力。

    第三,职业经理人该如何将“义气”和“规则”和谐统一起来?辽远公司的总经理李总曾经对销售团队的人员承诺令人动情,但也令人感慨。因为他仅是职业经理人,而非公司所有者,对销售团队曾经的承诺充满一种江湖义气色彩,而缺乏应有的职业修养。其实,职业经理人应该是最理性的工作,必须把个人感情和实际工作分开,不能意气用事,更不能用个人承诺代替组织承诺。

    第四,企业经营过程中的管理问题到底该谁承担责任?创潮集团的决策者在危机之初未能正确地判断经济走势,采取了不得力的措施,但是却要执行者的员工来承担,这于情于理显然不合。对创潮集团决策者来说,首先要建立宏观预警机制,其次应该勇敢地直面失败,并能与辽远公司的管理层和员工充分沟通。

    第五,企业是否应该建立自我诊断机制,进行自省和自救?市场部虽为集团的发展立下了汗马功劳,但700多人已是处于冗余状态,且老员工已丧失创业的激情,新员工融入不了团队,部门战斗力受到了直接影响。这说明辽远公司的经营管理问题是长期存在的,只是经济形势比较好的时候,业绩的提升掩盖了内部管理的缺陷,随着经济形势变化,自身的管理问题立刻呈现出来。而解决这些问题,需要辽远公司建立一套能够进行自我诊断和自我修复的管理体系,使得企业经营过程中的问题能被及时发现,并得到及时修复。

    最后,当前危机情况下,是否只能从经济利益角度出发,而可暂不考虑企业社会责任?很多企业管理者倡导股东利益最大化,当员工利益与股东利益发生冲突时,企业往往牺牲前者来满足后者。在当前危机日益严重的情况下,很多企业更是采用了“潜规则”的手段进行裁员。其实,对企业来说,越在困难的情况下,越应该坚持社会责任,从环境、社会、经济三个维度来思考企业的使命,否则,企业难以实现基业长青,更难以走向卓越。