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外包策略的选择
顾问  余  慧   《客户世界》   总第73期
 
    目前,较为流行的一种价值链的管理提倡将企业价值链中价值较小的环节进行外包。比较典型的例如耐克,只是专注于研发和营销,而将制造交给成本低廉的制鞋企业,这些制鞋企业在不断地进行更迭,首先是日本、西欧、韩国,然后是中国台北、中国、印度。从这样一个路线可以看出资本的逐利性,一直在寻找成本最低的外包策略。决定制鞋业的是劳动力成本,所以,最终耐克将制造工厂设到了人力成本低廉的中国。当然,如果中国进入到高福利的时代,劳动力成本像发达国家一样,例如:什么时候驾车比打的划算了,那么,耐克的加工厂就会在那个时候转移!这样的生产外包是建立在满足制造质量优质,成本又低廉的基础上的。

    除此之外,还有许多虚拟经营的企业,例如著名的派克兰帝童装,并不亲自进行童装的制作,而是将重点放在设计上。

    外包的关键就是将自己不擅长的和价值创造最小的业务由外部承接,实现企业整体价值的增值。其实,我国的国企改革就很好地利用了这个策略。原先的国企是大而全,有医院、小学等等,好像一个小社会,在这样的状况下,我们又怎么能够期望大象能跳舞呢?于是,国企改革中最重要的一环就是甩包袱。这就是将自己不擅长的一项进行外包的典型做法。正是通过这种甩包袱的做法,国企专注于经营,重新焕发出活力。

    与外包所对应的是企业向产业链上下游延伸,达到协同的效果,降低成本,企业实现增值。那么到底企业应该如何在外包和一体化中进行选择呢?

    一般来说,大型的垄断性质的企业会倾向于产业链条的整合,由于具有资本的优势,通过各种资源的控制,提高对于市场的垄断力。而一些规模较小的企业为了进入竞争比较激烈的市场,则会选择将精力集中在在自己的优势核心项目上。通过核心优势的超越或差异化,分得市场的一杯羹。当然企业的这种核心竞争力是要被消费者认可和接受的。

    但是,实践中,企业对于非核心业务的判断并不明晰,一般会认为企业的物流属于非增值环节,倾向于将其外包。但是这样的标准是不能通用的。例如卓越网,则是自己拥有物流,目标是最大限度的满足客户需求。与传统购物相比,电子商务存在着便捷的特点,足不出户就可以订购自己心仪的商品,但也存在缺陷,就是不能第一时间拿到物品。于是卓越就在物流上下功夫,因为物流是唯一与客户面对面接触的机会。目前两大网上购书网站,当当和卓越在购买操作界面上是不分伯仲的,那么只有在物流、仓储上下功夫了。也就是在品种和送货速度上最大限度地满足消费者。由此看到,卓越判断是否非核心业务的首要标准是顾客的满意度。由此类推,做日常消费品的企业是不是都应该以此作为判断非核心业务的标准。所以,管理真的是艺术,而非纯粹的科学,并不是随便可以套程式的。企业的状况千差万别,简单的模仿是要不得的。

    房地产行业一直是外包做法的热衷者,行业的龙头老大“万科”正是这种策略的坚定执行者。除了“品牌”和“设计”“制造”,其他业务均外包。行业中也有反其道而行之的“异类”---碧桂园。碧桂园实行“一体化”,将设计、建筑施工、装饰、物业管理均采用自有的模式,甚至还有自己的沙场、水泥厂、砖瓦厂和菜园子(用于小区内的超市)实现成本的成功控制。我们可以看到采用不同策略的企业都同样获得了成功。但为什么会出现这样的状况呢?首先万科采用业务外包的方式的原因有很多,我认为,主要是万科在进行了大规模的扩张后,管控力和资金需求遇到挑战,王石从而萌发了外包的念头。并提出万科的新标杆是“耐克”。笔者认为这个标杆的选择有欠考虑,就像前面提到的日常消费品在经过激烈的竞争后,质量不会成为日常消费品制造企业的瓶颈。行业进入门槛低,除了质量之外,顾客还看重款式与舒适性。作为运动鞋,功能也是消费者所重点关注的。所以耐克就将制造外包给性价比较好的发展中国家制造企业,而专注于自己的核心竞争力:研发与品牌。从红海中杀出重围进入蓝海。万科将标杆定为“耐克”不知道是否考虑了房子和鞋子的区别?人的一生中可以穿很多鞋子,作为女人,可能一年都会买入三四双,按照女性的平均年龄80岁来算,扣除臭美不动的30年,大概一生中会消费100多双鞋子。可是人一生可以买100多套房子吗?不会!那么房地产业的核心竞争力又是什么呢?这么说是不是房地产行业不适宜外包呢?哈佛商学院教授克里斯滕森等学者认为,在产品发展的早期阶段,产品的功能还远未满足主流客户的需求,这时公司间的竞争是以产品性能为基础。在这种情况下,整合性公司由于将价值链的各个环节都组织在同一屋檐下,相比非整合公司更具优势,能开发出性能更优异的产品。然而,随着技术的发展,产品性能已经能满足大多数客户的需求,各公司纷纷把竞争重点放在了便利性、客户定制、价格和灵活性上。这时,垂直整合非但没有优势,反而很快成了劣势,因此行业会趋向于分化。无论是哪一种阶段,谁控制了价值链中相互依赖的环节,谁就能获取更多的利润。所谓相互依赖的环节,也就是那些公司仍然在力求以更好的产品性能满足客户的领域。这个结论印证了笔者上述对于鞋子和房子的观点。所以,我更愿意相信万科外包的出发点是应对管理和资金的挑战,而不是与耐克的对标。

    我们再来看看异军突起的碧桂园:又是什么使它选择一体化的策略呢?碧桂园的核心竞争力是低成本。在国民日益不能承受的高房价下,喊出“50万元一套别墅”的口号,无疑在市场上赚足了人气,碧桂园差异化地将目标消费者定位为钱不算太多又拥有强烈购房欲望的白领们,这群人对于价格具有相当的敏感性。由于具有低成本的优势,促使碧桂园打出极具竞争力的价格。一体化的策略正是低成本的有利支撑。但是一体化需要企业具有较高的管控力(否则不协同带来的反而是管理成本的上升)。而碧桂园是典型的家族企业,实行杨国强的家长式垂直式管理,管控力相当强。

    由上面的对比分析,我们可以看到,外包策略的选择需要考虑的是市场、消费者、企业规模、企业发展阶段等等众多要素。即使是同一个行业,由于企业的千差万别,对于外包策略的选择也是不同的。

    既然选择外包的策略需要考虑非常多的要素,那我们就用最直观的方法来判断吧—让财务数字来说话。基于成本降低的考量存在局限性,可以考虑选择“利润”指标来考量。为什么会用到会计上用的“利润”一词呢?因为,有可能单纯的成本降低带来的是质量的降低,进而是利润的降低。例如考虑企业此块业务外包后操作是否更加专业,其实也是在考虑“利润”的高低。如果外包后的业务做的更加专业,给企业带来更大的价值,即使成本升高,但收入也高了,最终的结果是“利润”大了,那么这块业务就应该外包。

    考虑“利润”同样还是存在局限性,毕竟“利润”所代表的只是“短期成绩”,而不能实现企业在决策之后长期的动态的衡量。因为,每年企业利润账户均会清零。例如:企业由于外包带来的是质量的提升,消费者会由此被吸引过来。消费者的集聚就是一个较长的过程。

    看来判断业务是否外包还真是需要考虑周全,尝试引入财务中的现金流折现的方式是否可以作为一种尝试呢?这是笔者的一个设想,相信通过实践的检验,答案自会清晰明了。

    对于企业来说,无论选择何种策略,都只能选择最适合的,而不是选择最流行的,也不是选择最西方的。