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精炼采购铁三角
合伙人  杲占强   《中国石油石化》   总第170期
 
    欧美经济危机对中国整体经济影响有限,但是对石油石化行业却带来了不小的冲击。这次危机给我们带来了很多教训,同时我们必须思考:如何有效的进行全球石油战略采购。围绕这个当前需要直面以对的课题,我这里主要讲三点:建立采购信息网络,有效管理供应商和优化战略采购流程。

一、建立采购信息网络

    知己知彼,方能百战百胜。在现代商业社会中,信息情报已经成为企业核心竞争力的重要组成部分。日本企业家更是把情报信息当成企业生命线。索尼公司总裁说:“本公司之所以名扬全球,靠的是两手:一是情报,二是科研。”松下电器总经理山下俊彦说:“自己动手搜集、判断信息是铁的原则。”对于这次经济危机,如果之前我们建立起了有效的信息情报系统,我相信这次我们的损失会小得多。

    网络时代信息海量出现,如何系统地采集、管理、甄别和利用信息,如何科学高效地整合信息,如何深度挖掘与提炼信息价值,建立完整的信息应用价值链,这一系列问题困扰着企业的决策者。为此,中国企业尤其是石油石化系统非常有必要设置采购信息专家研究机构,建立专门面向竞争对手、合作伙伴甚至海外国家的研究部门,大到它们的战略决策,小到它们的决策习惯等等,都要进行深入研究分析。中国企业在进军海外的时候,如果缺乏相关信息情报的支撑,那么就只能是领导拍脑门决策,最终出现“盲人骑瞎马,夜半临深池”的结果,这是非常危险的。

    大家可能都知道,日本很多公司的海外雇员都有责任和义务按周或按月为向公司竞争情报单位提交报告。公司竞争情报单位将信息分类,然后向全公司分发。如遇到关键的或紧急的信息,员工将把信息直接通过电话或传真送给有关人员,以尽快得到反应。据美国一位在东京的计算机公司总裁说,日本公司员工在见了外国人员以后,便要举行汇报会,人们把他们获得的信息记下并被加以分析。重要的资料被印出来在公司内自由传阅。我们石油石化现在也有大量的工作人员在海外工作生活,他们是非常好的触角,也要要求他们把海外的信息情报及时有效的反馈回来。对于海外市场比重较大的公司而言,要形成全员参与情报工作的企业文化,使全体员工本能地作为企业这个有机体的神经末稍,主动地感受技术、市场、拥护、竞争对手的变化信息——竞争情报,分析判别并在企业界中共享以期应用于决策。

二、管理供应商。

    由于企业竞争已从企业之间的竞争,发展到企业供应链的竞争,这就要求企业实施有效的供应商管理,同供应商建立长期良好的伙伴关系,实施一定程度的纵向整合。

1、与供应商共赢

    战略采购的贡献并不局限于采购价格方面的节省,更重要的是它还可以使企业与供应商建立联盟共享信息资源。中国作为世界最大的石油消费国之一,必须通过合纵连横等方式和众多海外石油生产国及石油出口公司建立战略合作关系,通过战略结盟、投资控股等方式广泛的参与到原油的定价和产量计划等合作磋商中去,实现从供应链到产业链和价值链的全面整合。我们在这方面有所斩获,但是还有待于进一步加强。

2、甄选供应商

    对于我们的企业而言,要像搞对象一样筛选战略合作伙伴。要把这项工作作为重要任务来对待,成立专门的评选小组,对合格供应商各项资格或条件进行分析与审议。同时对供应商进行有效的评估,评估可以围绕以下方面进行(不局限):

实力:技术、技能、容量、竞争力

合作/服务意识:响应速度

质量:效率、产品设计、MTBF(MEAN TIME BETWEEN FAILURE)、AQL

时间:交货周期、准时到货

成本/价格:设计费、制造费、维护费

    在这个基础上,做好供应商分类分级工作。依据专业程度予以分类,其目的是避免供应商包办各种采购案件,预防外行人做内行事;同时按照其能力进行分级,分级的目的是防止供应商大小通吃,配合采购的需求,选择适当的供应商。这就为后续的供应商管理奠定了基础。

3、管理供应商

    对供应商的管理维护是一个动态过程,也是企业必须必须坚持不懈的一项工作。在合作过程中,要围绕企业自身设置的指标体系内部对供应商进行考核。这些指标包括质量、价格、交货时间、合同完成率等等。这些指标的价值就在于历史数据的记录、整理以及去伪存真,从而充分发挥数据对决策的参考作用。

    同时,为了对采购数据有连续的跟踪和维护,便于实施集中采购,有必要建立起面向公司的统一采购数据库。甚至有必要根据采购类别的不同特征设计不同的采购项目管理数据库。在数据库中全面记录:详细的技术质量指标、目前的采购数量、库存数量与库存状态、基本的供应情况等等。在必要的情况下也可以考虑国内石油石化企业数据库的交流与共享。

4、保持供应商之间适度竞争

    传统采购管理往往倾向于一种物料有多个供应商,而现代管理的趋势是减少供应商,并建立互信、互利的长期合作伙伴关系。这样的好处在于:简化采购计划及调配,可以形成经济采购批量,减少库存,降低成本等等。但是也容易形成供应商的惰性。对此可以考虑建立供应商动态的选择、比较和淘汰机制,从本质上提高整个供应链的能力。

    需要指出的是,当供应商的报价相当统一时,可以采取“杀鸡儆猴”的策略:首先和一个供应商单独进行谈判,要求其降低价格,并且以比较强硬的态度,寸步不让。如果该供应商降低价格,则可以对其他供应商采用相同的策略;若该供应商拒绝降价,则坚决将其排除出考虑的供应商范围,达到打破价格联盟的效果。

三、优化战略采购流程

    实施有效的战略采购流程,是实现采购成本降低的基础。从我掌握的情况来看,国内一些石油石化公司有自己的采购流程,但是流程亟需优化,甚至还有一些企业流程建设处于空白。这里我就基础工作作一点简单介绍:

1、建立采购类别

    企业要围绕自身采购物品进行分类,比如燃料采购、生产设备采购、办公用品采购等等。针对不同采购类别的特点,围绕不同的采购市场进行分析和研究。

2、设计采购战略

    针对不同的采购类别实施不同的采购战略,甚至对于不同的国家面对不同的文化,也要设计不同的采购策略。

3、管理供应商

    就像前文讲到的那样,要甄选并建立供应商队伍,详细收集供应商的各种有效信息,对供应商实行动态管理。

不断跟踪市场变化

    围绕供应商开采能力变化、新的供应商/供应来源出现、开采技术变化、重大成本变化、国家政策调整等变化,深入分析对行业及公司的影响,灵活调整企业应对策略。

    对于中国石油石化行业来说,当前原油市场价格低迷正好是加强国内石油战略储备的有利时期。国外有些国家的石油战略储备达到了90天以上,我们离这个目标还有距离。同时要认识到,作为一个正在崛起中的制造大国而言,即便90天的石油战略储备也是远远不够的。在完成中国石油战略储备这个国家命题的同时,有效做好建立采购信息网络,有效管理供应商和优化战略采购流程的工作,我相信行业的战略采购能力将登上一个新台阶。