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如何建立有效的集团管控模式
合伙人  林涵武   《中国机电工业》   总第302期
 
    随着管理的企业在悄悄地增多,从1个变为2个、3个……,企业领导者不得不整天疲于应付来自各个企业的各种授权、资源调配等问题,努力当好协调人的角色,但是到头来却发现各个企业仍然若即若离,各个企业也找不到一家人的感觉。这种感受,很多企业领导者也许都有。这说明该企业已发展成为了集团企业,集团管控已成为企业发展急需解决的瓶颈。

   长期以来,如何有效对下属成员企业进行管理和控制的问题,经常困扰着企业集团总部的管理层。这个问题实际上是企业集团总部选择什么样的集权、分权模式的问题,是一个组织对另一个组织的管理和控制的问题。虽然在国内外大型集团企业中,已经有了不少成功的案例,但我国企业集团的成长历史比较短,对于大多数企业集团来说,在管控理论与实践上还不够成熟,在企业快速成长的过程中,管控问题已经逐渐显现了出来。虽然大家都知道,企业集团采用什么样的管理控制模式,不能照搬成功企业的管控模式,而应该根据企业自身的特点,选择适合企业资源能力和发展背景的模式,然而在管控模式选择建设过程还面临着诸多困惑。

集团管控常见困惑

1、学习标杆的困惑

    大部分集团企业都是比较喜欢学习的,对标杆企业管控模式的考察学习经常成为其主要的学习内容,也是他们喜欢走的捷径。然而每种管控模式都有其成功的案例。如果以和记黄埔为参照,你可能学到典型的财务控制型管控模式。和记黄埔的总部只是作为一个投资决策中心,李嘉诚将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上。他关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益,而对子公司的生产经营不予过问——它们只要达到财务目标就可以。如果以壳牌石油为参照,典型的战略管控型模式将展现在你面前。在壳牌石油集团中,为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化,对各下属单位业务的相关性要求很高。与大集团形象形成鲜明反差的是,壳牌石油的集团总部很小,主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作,如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。如果以IBM为榜样,你会发现采用运营控制型模式也会是一个不错的选择。集团总部往往对集团资源采取高度的集中控制和管理,以追求企业经营活动的统一和优化。它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务,总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。

    而且同一个行业,同等发展阶段的企业都存在不同管控模式取得成功的例子。如医药制造集团中的佼佼者,复星实业与扬子江药业就是截然不同的管控模式。

    那么如何向标杆学习呢?学习什么呢?大家比较困惑。

2、外部环境与战略不确定性的困惑

    众所周知集团企业的管控模式与集团的战略紧密相关。以GE为例,根据公司发展战略,GE集团下属公司的经营范畴可分为处于核心地位和次要地位两种。处于核心地位的下属公司往往占据集团大部分的资产,是集团主要投资对象及利润实现中心,其产品是公司得以维持的“拳头产品”。而处于次要地位的下属公司,大多是企业进行多角化经营、分散风险的过程中产生,所占资产份额较小,也可能是公司将来重点进军的领域。不同地位的下属公司,所应采用的管控模式也不同。对于核心公司,大多采取战略管理型和操作管理型的管控模式,以保证核心产业的主导地位。而对处于次要地位的下属公司则可以采取财务管理型。

    然而实际操作中,企业的外部经营环境常发生变化,企业战略往往是大方向比较明确,但不可能像教科书上写得那么明确,存在很多不确定性或灵活地带。如何在战略不确定的条件下明确企业集团管控模式常常让企业管理者非常困惑。

3、集团总部资源能力不足的困惑

    集团管控实际上是集团企业总部与各成员企业之间的利益交换以及角力。虽然依据战略,集团可以设计出较为逻辑化的集团管控模式,但是实际操作中,集团的资源能力将极大地阻碍管控模式的发挥。笔者曾经咨询过某大型机械制造集团。该集团成员企业之间相互同质化竞争严重,总部是一个翻牌公司,对下属企业协调管控能力非常弱,依据企业战略,总部应该建立较为集权的管控模式。然而下属企业除产权关系外,在资源上对总部的依赖较少,各成员企业独立运作能力较强。而总部由于是政府部门翻牌而来的公司,在人员的结构、人员素质、管理技能、考核与激励以及信息沟通能力等方面都显示出总部的管理能力非常弱。那么选择何种管控模式成为该企业老总十分困惑的问题。

    如果采用与战略相匹配的管控模式,企业有可能因为自身能力不足,导致管控失效。如果不采用与战略相匹配的管控模式,又难以实现企业的既定战略。

4、企业文化的困惑

    企业文化对企业员工的价值取向和行为方式具有强有力的导向和支配作用,从而影响企业的经营效率。企业集团往往拥有众多的成员企业,这些企业在长期的经营管理中,有可能会形成,甚至已经形成亚文化,这种情况下,由于文化上的差异,有可能出现管理失效的情形。在以兼并收购为主要手段发展壮大起来的企业集团中这一点显现的更为突出。

    如果企业形成了统一的企业文化,对于集团管控模式的选择当然会变得容易许多。然而许多快速成长起来的集团往往难以具备这个特点,那么企业领导应如何选择呢?

    另外,企业文化的形成总是落后有形的制度规范,因此企业管理实践中,我们常常会发现新的集团管控模式的实行往往会受到现有文化的抵触。那怎么处理呢?

5、落实的困惑

    除了集团管控模式选择外,集团管控模式的有效落实也常常是困扰集团企业领导者的难题。在既定的管理控制模式下,集团总部要实现有效的管理控制,必须依赖于一个有效的管控体系来支撑。这个体系,包含众多的相互影响、相互支持的因素组成的有机体系。从管理职能上来说,在这个体系中,包含了企业管理中的计划、组织、领导、控制、沟通和激励等职能;从企业集团的运营管理支持因素的角度来说,包括战略管理、人力资源管理、财务管理、业绩评价管理、企业文化管理、信息管以及行政管理等方面的职能支持,从价值链的角度来看,包括原材料物资采购、产品的研发、产品生产以及产品的是市场营销。只有形成了系统的管理体系,管控模式才能真正有效地运作起来,并最终实现集团的战略目标。

    然而这些支撑体系的建设并非一蹴而就,也不可能同时建成。这常常成了集团管控模式难以落实根源。如何才能解决呢?

    有效的集团管控模式建立法则

    集团企业之所以存在的理由在于可以通过集团发挥更高的价值创造功能。公司和集团通过一种“内部化”的制度安排,把原来通过外部市场交易的东西变成组织内部协调的对象,从而节省交易费用,创造更多的价值;集团在资金、技术、市场、采购等方面具有规模优势,从而节约成本,创造更多的价值。这是判断一种集团管控模式是否有效的依据。那么有效的集团管控模式的建立法则是什么呢?

1、创造性地学习标杆

    借鉴标杆是建立集团管控模式的常用方法,然而就如同世界上没有两片一样的树叶一样,世界上没有一个企业的集团管控模式是完全相同的。企业集团的各种管理模式都有成功与失败的案例,无所谓优劣之分,只有适合不适合之分。因此优秀企业的集团管控模式只是适应该企业,难以直接照搬到其它企业。那么借鉴标杆的成功方法就只能是首先了解标杆企业为什么选择当前的管控模式,以及该模式有效运行的条件。然后将该模式的管控思想中可以与本企业条件相契合的部分进行借鉴,最后在借鉴的基础上结合自身特点进行集团管控模式创新。

2、坚持战略的导向与模式的灵活性相结合

    战略是企业发展的总体的筹划,战略对企业的所有的活动都会产生影响,企业的经营管理活动视为企业的战略目标服务的。因此,管控模式的选择离不开集团的战略的指导。每一种管控模式都离不开战略。比如企业在实施扩张型战略时过分强调集权是不明智的,应该积极鼓励子公司开拓外部市场,形成集团内多个新的经济和利润增长点,分权程度应该大一些。在紧缩战略下必须强调高度集权。在稳定战略下集团总部必须对投资融资权从严把关,而对有关资金运营效率方面的权力可以适当分离;在混合战略下,有必要对不同的子公司实行不同的管理模式。企业集团在某一阶段采取的具体战略的差异也必然要求不同的集权、分权管控模式来支撑;因此战略导向性是集团管控模式选择铁定法则。

    然而由于企业战略的不确定性,集团管控模式选择设计不能过于僵化,需要留有灵活变动的空间。集团管控模式设计的灵活性主要表现在两个方面:首先对于战略明确的部分管控模式选择相对固定,对于战略不确定的部分管控模式选择应更具灵活性;其次集团总部应该随着企业内外部环境的变化而不断地审视现有的管控模式的合理性,不是一劳永逸,简单地将一种管控模式进行到底。也就是说,管控模式的评估和选择应该是一个动态调整的过程。

3、采取循序渐进的手法逐步打破资源能力与企业文化的瓶颈

    集团管控模式的选择往往受制于企业现有的资源能力。因此可执行的集团管控模式往往是企业战略与企业现有能力平衡的结果。对于企业文化的制约也是一样,因为文化变革的滞后性以及企业文化对管控模式实施的强大影响力,导致集团管控模式也不得不在实现企业战略与减少企业文化阻力之间平衡。

    然而平衡不等于不进步,平衡只是暂时的,是中间状态。一般而言,集团管控模式应该超越企业现有的资源能力与文化约束但又不能超出太多。然后通过发展增强集团总部资源能力,调整企业的文化,逐步达到管控模式与约束条件的平衡。接着再次调整管控模式打破平衡。如此循环往复,逐步实现战略要求的管控模式。

    笔者在某制造业集团进行集团管控模式设计时,就曾采取这种方式帮助客户完成了集团管控模式的变革。我们首先通过梳理该集团的战略明确了未来集团管控模式发展目标,同时考虑到该集团现有的资源能力与文化阻力设计了近期相对保守管控模式,然后设计了近期模式到目标模式的组织变革路径以及资源能力提升与文化调整的配套方案。该做法得到了客户的好评,并促成集团管控方案较为顺利地得以实施。

4、以关键职能为核心设计职能管控体系

    管控模式需要有具体的途径和措施来落实,需要一系列的组织变革手段来支撑才能发挥效用:管控模式的实施和企业的组织架构、业务流程是紧密相连的,是一个复杂的过程和复杂的有机体系。管控模式决定了集团总部的功能定位,界定了总部与成员单位的职能界面的划分,继而将直接影响到企业的组织模式的调整,岗位的设置与人员配置,运营管理,绩效管理,薪酬分配制度和激励政策的调整。这些环节相互影响、互相制约,只有以他们为核心,逐步完善企业管理制度体系,才能使管控模式产生的协同作用。

    管控模式的选择,是企业管理活动中的重大战略举措。对于这样的战略性组织变革,所产生的利益调整的范围和幅度都是彻底性的。伴随着利益的再分配过程,必将产生巨大的变革成本和风险。因此,企业的管理者在建立有效的集团管控模式过程中,应遵守以上法则,充分考虑组织的变革承受能力,尽量规避或降低风险所带来的危害,审慎领导和组织管理变革活动的开展。