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取暖季(二):跨出危机三部曲
合伙人  曹慧云   《电气中国》   总第246期
 
    近半年来,电视、报纸、网络等媒体以及大大小小的各种论坛,到处都充斥着有关金融危机的话题,各种经济统计数据超出我们事前的悲观估计,且没有回暖的迹象。国家扩大内需所做的努力成效仍需尚待时日,一年前对未来的美好憧憬遭遇残酷的现实。更加严峻的是企业的经营环境骤然变得前所未有的艰难,惨烈竞争仅仅是为了生存,此时此刻能坚持就意味着胜利,已经习惯于高速增长和扩张的中国企业经营者变得不知所措。

    真正意义上来说,中国的本土企业是从改革开放后才逐渐诞生并发展起来的,想来也不过三十年的时间,这相对于那些经历风雨而已经成熟的企业来说,无疑是短暂的,而此次超过以往任何一次危机的金融风暴无疑成为中国企业首个冬天,那么企业该如何走过这段不长不短的“夜”,坚持到太阳升起呢?通过解读国外优秀企业的一些“过冬术”或许能给予我们启发和借鉴。

一保:开源节流

    作为美国最大的企业集团之一,一直被视为美国经济的“风向标”的GE,同样也感受到了丝丝寒意,在预测“金融服务市场的困境不大可能在短期内改善”后,停止了原定150亿美元的股票回购计划,并完成700亿美元的长期债券融资。同时,GE还在为旗下金融服务子公司GE资本补充资本金,以降低杠杆率。

    而根据美国标准普尔旗下的CapitalIQ最新统计的数据,美国大药厂目前普遍都有大量现金和短期投资在手中,仅辉瑞一家企业就拥有现金262亿美元,并有良好的148亿美元的现金流作支撑。

    可以说,目前企业首先要解决的就是要保证充足的资金,这是过冬的首要条件。所谓“手中有钱,心里不慌”,这句中国老话套用在经济不景气期的企业最为适用。

二跳:伺机出洞

    不过市场并不需要对经济危机做出过度的反应,事实上,往往这个时候,市场眼光犀利的企业往往通过业务整顿和重组进行战略方向的审视与再定位。

    商业的常态是专业化,只有特殊的公司才能做到多元化。经济不景气会对多元化公司的不同业务造成不同的影响,有些业务可能会增长更快,另一些业务则可能大幅萎缩。经济波动周期性的特点,对于多元化发展模式的公司,主业突出的公司更容易度过萧条。如果多元化公司所涉足业务在同行业内没有足够的竞争优势,经济危机对其将演化为一种更为复杂、叠加的不可控状况。

    因此在经济衰退期剥离非核心业务进行业务重组与转型,尽管会给这类公司带来阵痛,却也是一种必需。比如富士通以及以传统通信业务起家的西门子在欧洲PC市场的销售显示有衰退趋势,在此形式下,西门子不得不撤出PC市场。因此当出售自身的业务成为一种不得已的选择时,企业也不应该有所迟疑。

    从另外一个角度说,在经济不景气时期进行逢低吸纳的购买,则是很多公司主动出击的选择。问题缠身的通用汽车开始考虑增持上海通用武陵的股份;宏基公司研发出售价仅3000多元的Aspair One超便携式电脑;思科在预计到商务差旅的缩减趋势后,开始大力推广视频会议解决系统网真。这样的目的只有一个,那就是洞察消费者的心态变化,发现市场和创造市场的机会。经济低迷也会催生新的市场机会,这需要敏锐的市场感知力以及对消费者心态变化的洞察力和把握能力。
  
三抓:管理王道

    作为企业的管理者,应该要看到此次危机更是个机会,恰恰能反应出企业在快速发展中不易暴露出的问题,而此刻便是借机推进管理变革的最佳空档,我们不妨分析一下立石电机公司——日本最大的控制设备制造企业。

    上世纪50年代末,为了快速有效地适应市场变化,立石电机提出了著名的“生产者体制”的分权管理方式,即下属单位可根据市场变化,自主决定产品的研发,开展市场经营和内部管理活动(类似于我国部分国家机关向企业转轨阶段的内部创业管理模式),这一模式极大地刺激和释放了企业内部活力,各单位向市场不断推出新产品。仅历时8年,立石公司的年产值就增长了10 倍,达到100亿日元。

    随后,公司更定下了宏伟的5 年奋斗目标,即在1974 年产值达到1000 亿日元。然而1973 年的石油危机,使日本出现了自二战以来最严重的经济衰退。立石公司的“生产者体制”分权管理模式却成了企业发展的绊脚石:企业经营活动涉足领域众多,各成员企业小、散、乱,抗风险能力弱,企业发展受到很大冲击。到1974 年公司不仅没有达到1000 亿日元产值的奋斗目标,反而在1975 年和1976 年连续造成亏损赤字,处于破产的边缘。

    为扭转颓势,立石电机公司借势进行内部重组,果断放弃了当年名噪一时的“生产者体制”指导下的独立经营模式,精简管理层次,实行总部的集权管理,由公司总部统一规划产品的开发和市场经营策略,集中力量开发了被工业界称为“万金油”的可编程系列控制器,很快成为新一代工业自动化的核心部件。立石电机公司也就此走出了低谷,并于1978 年实现产值1010亿日元,并为立石电机公司未来的可持续发展奠定了坚实的基础和发展方向。上世纪80 年代世界经济仍处于低谷状态,日本企业界更是遇到日元升值难题。可立石电机公司依然保持着高速发展态势,1988 年产值高达3150 亿日元,取得了令人难以置信的业绩。这正是立石电机公司在70 年代果断借势进行企业内部重组和管理变革的结果。

    分析这个实例,就是从事实的角度告诉大家:企业某个阶段的管理模式有可能便会让企业陷入绝生的境地。因此面对不同的企业形势、企业不同的发展战略,企业的管理模式需要不断地做出调整与纠正,而过去“以不变应万变”的管理策略已经成为今天的笑谈。

    借鉴国外优秀企业的经验,在此阶段下,国内企业首要做的是增加资金储备,尽可能地控制成本或缩减开支,保证企业生存;其次,要基于内外环境匹配性分析进行战略构建,即从战略高度重新构建业务方向和设定目标,进行业务的进退选择、重组与整合;对于那些由于企业的高速成长而掩盖了内部经营管理问题的企业,可借助外部环境给企业带来的压力与不利影响,营造危机与变革意识,强力推进企业内部的管理变革,革陋除弊。正如凡事都有两面性,经济危机也有好的一面,它可以让在“和平”环境下成长起来的国内体会到生存环境复杂性和多变性,也加深管理人员对企业经营的理解与认识,从而变革成熟,使未来的成长更稳健。