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取暖季(一):松下与施乐的转机玄秘
合伙人  钮  黔   《电气中国》   总第246期
 
    当无数中国企业的财富神话正在高歌猛进之时,一场突如其来的全球金融风暴将他们打得晕头转向,一下从云霄跌到谷底,近期媒体铺天盖地的新闻都是企业倒闭、裁员、减薪,大部分还处于婴幼儿期的中国企业第一次感受到了寒冬的滋味。

    古人云,“塞翁失马,焉知非福”。聪明的企业不是抱怨外部环境的恶化,而是反省自身存在的问题,着手解决,将危机转化为机遇,毕竟中国的经济没有像美国那样发生了衰退,只不过放慢了步伐,况且国家出台了一系列拉动内需的政策,大部分企业仍然有时间学习生存技巧度过这个寒冬。没有一个人的一生会一帆风顺,也没有一家企业从不经历危机,当今许多知名的世界500强企业就是经历了无数次的危机和磨难,练就了一副金刚不坏之躯,才取得了今天的成就。

案例一:

    松下电器自从1917年诞生起就经历了无数的危机,其中两次是致命的打击。一次发生在1929年,当时世界出现经济萧条,日本各行各业不断出现破产的情况,松下电器没能幸免,销售量锐减到一半以上,仓库中挤满了堆积如山的产品。在危急时刻,松下幸之助采取措施:生产减半,员工半天工作,不裁减员工和减少工资,不降低产品售价。另一方面,员工不休息,要求全力推销,要把库存货物一扫而光。

    在松下幸之助看来,这种困境只是暂时的,如果将特地录用的员工裁减掉,在今后的发展中,这种损失是无法用金钱计算的,这也会威胁自己的经营理念,这种事是绝对干不得的。消息传到全体员工耳朵里,顿时响起了宛如军队打了胜仗的欢呼声,单靠这种声音的力量,松下电器便渡过了经济萧条的难关。后来松下幸之助在回顾这段历史时,曾这样说:“事态是非常困难的。但是在这样困难的时候,不但不要削弱进取心,而且要坚定意志,该做的事情要坚决做下去。”

    另外一次打击发生在1945年日本战败时,因为战争因素松下电器差点被盟军解散,虽经多次争取,盟军还是强迫松下电器关闭了30多家工厂,解散了近4000名员工,战时向军方应收回的货款一笔勾销,手里的股票因众多公司关门而分文不值,松下幸之助又因三年整肃而不能从事经营,1948年的松下幸之助和他的公司面临极度的困难。但松下幸之助并没有被困难所吓倒,他认为应该拿出勇气,从头再来,使企业尽快走出低谷,于是着手进行了一系列的改革,包括生产、人事、销售等方面,企业很快就迎来了转机。

案例启示:

领导者的信心和勇气

    温总理说,“信心比黄金更重要”。的确是这样,当危机来临,松下和施乐的领导人都毫无气馁,没有怨天尤人,他们意志坚定,相信困难都是暂时的,一定可以战胜,这种在危机时刻表现出的坚定不移的领导能力可以增强员工的信心,激励员工化被动为主动,从而激发每个人的潜能为企业做出贡献。相反,领导者的犹豫和动摇将极大地打击员工的士气,过早地放弃拯救行动,导致灾难性后果。
与员工同舟共济

    只要企业的现金流可以维持,尽可能的不要裁员。松下幸之助认为,如果将特地录用的员工裁减掉,在今后的发展中,这种损失是无法用金钱计算的,这也会威胁自己的经营理念,这种事是绝对干不得的。企业怎么样对待员工,员工就会怎么样回报企业,结果松下电气的员工士气空前的高涨,每个人将自己的最大力量贡献出来,帮助企业很快渡过了难关。

案例二:

    施乐公司从1990年上升到世界500强第21位后,就开始走下坡路,由于官僚主义,成本居高不下,导致价格缺乏竞争力,公司开始步履艰难,到2001年,施乐公司的股票在不到两年的时间内下跌了90%,现金流减少,同时丢掉了90%的市场份额,还面临美国证交会的调查,施乐公司的独立地位受到怀疑。

    安妮•穆尔卡希(Anne Mulcahy)临危受命,在2001年出任施乐CEO,推出了复兴计划(Turn-around Plan),其核心是出售20亿~40亿美元的资产并且“开源节流”。穆尔卡希对记者和分析家们表示:“这将是商业史上最伟大的复兴之一,我为能够置身其中而备感兴奋。” “施乐全球有9万多名员工,如果每人每月节约10美元,一年下来就有1000多万美元”。

    厉行节约成为施乐最重要的武器,在一些地区,公司要求员工自带咖啡上班,办公室内的花草也要自己去浇水,休息时间的小吃一律取消。有的公司甚至要求员工不到万不得已不要复印材料,这对于自称“文件专家”的施乐有点黑色幽默意味。一年间,施乐出售或向第三方转移资产共达22亿美元,降低成本10亿美元,公司在打印机产品、网络办公和文件服务市场的核心业务得到了加强,公司的财务状况开始缓慢好转。“我们有充分的信心把所有困扰我们的问题抛在脑后。施乐过去面对过许多挑战,每一次我们都会因此变得更强大、更优秀。我深信,这一次也一样。”穆尔卡希信心十足。施乐很快便摆脱了2000~2001年3亿多美元的亏损,到2007年,实现利润超过10亿美元。

    从这两家企业的经验中不难看出,她们都成功地将危机转化为前行的机遇,不但没有倒下,反而变得更加强大、更加优秀。危机并不可怕,关键是如何来面对,松下和施乐作为其中的杰出代表,带给我们当前环境下值得借鉴的成功之道。

案例启示:

推行改革计划

    危机为企业变革带来了机遇,以前企业经营正常,特别是经济繁荣高速增长时,自高自大,不容易看清自身存在的问题,“只有当潮水退去的时候,才知道是谁在裸泳。”所有的问题都被曝光出来,这时候及时推动企业变革更容易得到大家的理解和支持,与企业繁荣时推动变革相比遭遇的阻力会很小,成功的胜算会大大提高。特别是对于中国企业,经过前几年的高速增长后,内部的管理漏洞越来越大,以前忙于扩张无暇顾及,现在经济放缓后有充分的时间和精力着手解决。改革计划要在全面审视企业问题的基础上进行,从战略、组织、制度、流程着手,发现问题的根本原因,系统上解决,而不是头痛医头、脚痛医脚。

开源节流

    企业需要重新审视自己在经济繁荣时的政策,快速的过于激进的扩张带来成本的急剧上升,当市场下滑时将成为巨大的包袱。像施乐一样,对业务系统做一个梳理,找出缺乏竞争力的业务部门,坚决出售或关闭,回收现金来支持核心业务的发展,加强营销,为主打产品开拓新的市场。另外也要节省开支,应用精益管理的方法,大刀阔斧地消除浪费,优化价值链中的增值活动,尽可能减少和消除不增值活动,这类活动通常占到企业的90%,改善的空间非常巨大,将节省下来的每一分钱变成你过冬的粮草。

    消极的等待无济于事,自助者天助也!当你在这个冬天强身健体、苦练内功之后,一旦春天来临,你将比以往任何时候都更有底气,从而比你的竞争对手跑得更快、跳得更高。