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中国企业国际化进程中如何突破品牌建设瓶颈
顾问  许国庆   《名牌时报》   20090304
 
    判断一个企业是否是国际化企业,不应以其是否开展了涉外经营业务,或者有技术和贸易往来为标志。作为真正意义上的国际化企业,首要的标志是以国际市场为导向,以满足国外市场需要为主要目标。其量化目标是国际市场的销售收入达到总销售收入的一半以上,目前联想和华为已经达到此水平。作为国际化企业进入成熟阶段的发展目标,品牌国际化已经日趋成为中国企业国际化进程中所必须面对的课题。

    然而当联想、华为等入选最有望国际化的中国品牌时,包括他们自己在内的许多人并没有完全意识到随着全球经济危机的到来品牌国际化会成为其发展的瓶颈。

一、中国企业品牌国际化进程的主要障碍

    尽管我国涌现出许多著名品牌,如依靠市场竞争成长起来的海尔、TCL、联想,还有像中石化、宝钢等国有背景或垄断发展起来的企业,但我国品牌国际化仅处于起步阶段。在现阶段品牌国际化遇到了空前严重的障碍。

1、中国品牌国际化的文化障碍

    文化是影响品牌国际化成败的因素。有人认为中国品牌最容易取得成功的国家或地区应具有与其相同或相似的文化。但从中国品牌国际化的实际情况来看,中国品牌的国际化主要从欧美国家开始。中国与欧美国家既有不同的语言,又有着不同的文化背景。海外消费者对中国品牌的认识从文化角度看更多的是一种猎奇心理。这样中国品牌国际化就面临着巨大的文化差异,不仅要克服语言上的差异,更要克服文化渊源和文化背景上的差异。例如,TCL在兼并德国施耐德时,就发现由于文化的巨大差异,他们在欧洲根本就得不到与中国同样勤劳肯干、有主人翁责任感的员工,自认为卓越的内部管理模式也就无法付诸实施。

2、国外消费者对我国企业品牌认知度低

    一些欧美的品牌在其本国甚至世界消费者的心中根深蒂固,中国的多数品牌还没有被国外,特别是发达国家消费者所了解。即使有所了解,要让欧美国家的消费者改变消费习惯也是不容易的。其次,近年来“中国制造”的非正常发展,使得超过七成的外国消费者认为中国没有能力制造出高品质的名牌产品。由于认为中国的假冒伪劣产品泛滥,国外消费者更是不敢相信中国品牌。不仅对即将进入的中国企业的产品造成障碍,而且对那些较早进入的,已经在当地建立起一定品牌的企业也造成了冲击。

二、突破品牌国际化瓶颈的关键点

1、目前中国的品牌面临着前所未有的巨大挑战。这一挑战并不完全来自海外的竞争对手或是市场,更严峻的挑战是来自我们自己对品牌国际化输出战略的认识。

    品牌国际化不仅仅是销售的一部分,更不是做秀,而是一个战略层面的重要环节。每个企业都应该根据自己的实际情况来制定极具个性化的品牌输出战略,而不是许多企业认为的那种千篇一律的固定模式。我国几个典型的企业品牌国际化就采取了不同的方式。

海尔模式——当地建厂、当地销售、树立品牌

    当年,海尔开始大量地把家电产品出口到海外,其所采用的策略,就是在美国、德国等当地建厂,直接在当地打品牌。但是目前海尔单一品牌,多元化经营的思路是否正确,也存在很大争论,不知道有多少人会买海尔手机呢?

TCL模式——并购重组,在海外设厂,多品牌

    TCL的“并购重组”模式可以说是大刀阔斧,非常犀利。从2002年开始以大手笔的并购,一举拿下德国的施耐德电器的彩电生产线,实现了在欧洲的本地化生产和本地化销售;2003年TCL与法国汤姆逊公司强强联合,缔造全球彩电大王TTE。但是,TCL在“并购重组”时,并没有用到TCL品牌。它在收购施耐德之后,仍然沿用其施耐德的原由品牌;与汤姆逊合并重组,在欧洲和美国市场使用的也不是TCL品牌,而是汤姆逊和RCA品牌,这也为日后的分手埋下了隐患。

华为模式——自主研发

    华为将10%的销售收入投入到了研发上,7万名员工中几乎有一半是科研人员。他们已获得了数万项专利,在中国名列榜首,在全世界排名接近前十位。可以说华为是正在引领中国公司脱离低价低质量形象。而其每年用于品牌推广的费用仅占其销售额的1%左右。

2、注重企业文化与品牌文化的包容性。

    一个成功的企业,在其品牌逐渐成为世界知名品牌的过程中,优秀的企业文化和品牌文化必不可少。同时每个民族都有自己的独特文化传统与风俗习惯(这句话什么目的?后面好像没有谈到民族文化)。那么就有两个层次的问题需要解决:第一,企业文化与品牌文化是否一致;第二,企业文化和品牌文化是否具有一定的包容性。

    如果企业文化与品牌文化存在一定程度的冲突或矛盾,那就根本无法谈到品牌输出的问题。同样如果企业文化和品牌文化的包容性很低,那么会导致品牌国际化举步维艰。

    当年TCL利用全英文的品牌标识,在越南市场打响第一枪就充分体现了包容性的重要。

3、实现生产、销售和品牌的本土化。企业进入新的市场时,在各国设立的机构都倾向于雇佣当地人员。当年海尔分布在美国的南卡工厂里,一共有200多名员工,除了总裁和财务主管两个人是从青岛海尔派来的之外,其余员工全部是美国人。海尔分布在全球的各家工厂共有上千名这样的海外海尔人。但是一个企业或产品能否被新市场接受,除了了解当地的情况外,关键在于品牌的接受程度。

三、经济危机对品牌国际化的影响及对策

    最近的经济危机对包括我国企业在内的全世界企业的品牌输出都产生了影响,这些影响可以说既有挑战又存在机遇。

    首先最直接的影响是销售下降,导致许多企业品牌建设方面投入减少。这就要求我们加强整合传播的效率,抓住重点,在实际操作中采取各种低成本策略来巧妙提高品牌投入效果。就像前面提到的华为,利用技术研发的优势弥补品牌建设投入的不足。

    其次各国纷纷采取各种手段增加贸易壁垒,我国企业面临因政治或人为因素导致在海外的品牌形象下降的危险。针对这一现象,我国企业在制定品牌输出战略时可以考虑适度分散品牌,绕行壁垒。

    另外传统的品牌输出方式已经不能完全满足需要(为什么不能满足?满足什么需要?)。石化类企业的资源拓展国际化、华为的高端B2B市场拓展国际化、TCL的海外品牌企业并购、海尔和更多中小企业的海外设厂生产营销、甚至包括联想的品牌收购,这些模式都是以往中国企业传统的品牌输出模式。随着世界经济形势的变化,迫切需要一些全新的低风险品牌输出方式。这就为通过文化切入来开展品牌输出提供了良好契机。

    然而我们的企业似乎并没有从金融风暴的打击中回过神来,没有采取真正有效的应对措施。联想近日进行大区合并和更换管理人员,为了降低运营成本,消除看似重叠的支持和行政职能。同时宣布某大区一季度将裁员2500人,并对高管团队降薪30%-50%。三一集团更是给全体董事降薪90%,并接受高管自愿降薪申请。

    冬天已经来了,春天还会远吗?不能只想着过冬,等到需要的时候就会发现准备的重要性。建议大家回首一下三星的经历,对于中国乃至亚洲企业来说,国际化道路从来都不是一帆风顺。三星、索尼等企业在走向国际中也经历了许多风风雨雨,他们许多经验和教训都值得我们去借鉴。在三星的成功中,品牌国际化的成功取决于真正根扎到国际市场沃土的品牌战略、文化创新、技术研发、本土化开拓等方面。

    真心希望我们的企业少一些老总年薪1元的做秀,多一些有助于国际化发展及品牌建设的系统性思考。只有这样才有可能真正突破品牌国际化这一瓶颈。