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成本压缩下的企业内训
合伙人  刘庆韬   《新人力》   200903
 
    由于企业内训的内容更多地是针对企业内部人员的特点设计的,有比较强的针对性,加上成本相对较低,因此大多数企业对企业内训都具有相当高的认同感,许多接触过的企业家都认为和企业外训相比,企业在内部培训的投资性价比更高—在培训上的收益数倍地大于培训成本。在经济形势不好的情况下,缩减培训经费成为了企业压缩成本的一个重要方面,很多企业减少了派出人员进行培训的经费预算,转而把主要精力放在了内部培训上。那么,如何使企业内训发挥出最大的效力、促进企业团队建设是企业非常关心的问题。

    那么什么样的企业内训才是当前最有效的企业内训呢?在多年的管理咨询实践中,笔者看到许多企业都制定了自己的年度培训计划,主要包括以提高员工的知识、技能和工作态度为重点的适应性培训和以提高专业知识、技术业务技能和管理能力为目标的继续教育培训。这些内训从人力资源的开发与管理角度来说,在中长期对于提高企业人力资源的价值是有效的。但仔细分析这些计划,我们常常发现这些计划往往并没有和企业整体的短、中长期经营战略目标紧密联系、与企业面临的问题实际问题相脱节、也看不到和企业组织能力的增长有任何因果关系,这就势必会影响企业内训的有效性。尤其是在当前培训经费压缩的前提下,只能把有限的培训经费用在最关键的环节。笔者认为只有根据企业整体发展经营战略目标的制定与实施需要以及实现过程中出现的问题来安排培训,企业内训才具有最大的实效性和针对性,也只有这样,才能正确地评估和衡量出企业内训为实现经营战略目标的贡献率。

    既然企业有效的企业内训在于企业整体经营发展战略目标的制定与实施过程中出现的一系列问题以及解决这些问题的人力资源所表露出来的差距和不足,那么就需要科学地实事求是地找出这些问题和差距,具体说应做到以下几个方面:

1、明确公司的年度战略目标和能力规划。企业每年都会有一系列的具体经营战略规划,这些规划可能包括进入新的细分市场、拓展营销渠道或者加大新产品研发、压缩库存和采购成本等等,而每一项战略目标的实现不但需要具体的实施步骤和手段,还需要企业具备相应的组织能力相匹配,也只有这样才能够保证公司战略目标的实现。企业战略和能力规划居于企业管理系统的最上层,它直接指导着培训系统的定位和规划,它是确定企业内训目标的前提。

2、找出目标实现障碍。根据企业的发展战略目标和能力规划,要对目前运营状况和人力资源的能力进行诊断,明确企业目前哪些能力还不具备或者哪些能力还有不足,找出组织的目标和目前的人力资源在能力上的差距。具体可以采取会议、访谈、调查问卷、现场观摩、技能测验等方法来找出这些组织能力实现的障碍。有的企业进行企业内训,先聘请力量雄厚的咨询机构深入企业进行为期半个多月的经营战略实施诊断,然后提出和整理一系列问题报经理层审议,确认后再组织安排培训,这样的做法不失为一种有效的方式。对战略目标的制定与实施过程中出现的问题诊断一定要准确,这是保证企业有效内训针对性的基础。

3、对问题归纳分析,提出培训课题。培训部门要对前期诊断过程中发现的种种问题进行归纳分析:是属于研发管理的问题?市场营销的问题? 成本管理、质量管理的问题?还是企业文化和经营理念的问题?在此基础上归纳总结提出培训课题,明确培训的内容、培训受众和培训的预期结果,作为确定培训资源和后期培训评估的标准。

4、确定培训讲师。根据培训课题选择培训讲师,既可以选择不同专业的既懂理论又会实践的外部专家,也可以选择企业内部对某些问题有发言权的人来承担培训的任务。这其中,很多企业成立的企业内部讲师团就是一种非常好的组织方式。因为,并不是所有的培训课题都适合邀请外部讲师授课,外部讲师在理念和业内最佳实践的讲授方面对企业帮助较大,但是内部人员针对生产经营中的具体问题来讲授更具有针对性,对解决具体的问题帮助更大,内部人员的授课、讲座和研讨也锻炼了讲授人的沟通能力和解决问题的能力,更重要的是内部人员开发的课程能够具有很好的弹性,能够根据企业环境的变化进行随时的更新。北大纵横管理咨询公司每年都有200多场的内训课程,这其中的90%是由公司的合伙人和项目经理完成的。公司要求每位合伙人每年都要安排出8小时的时间将他在某个领域的管理咨询心得和大家分享,每名项目经理也要在项目结束后进行4个小时的项目经验总结,正是这些有内部人员广泛参与的内训使大家充分共享了工作过程中的知识、技能和经验,也促进了团队的建设和团队的和谐。海信董事长周厚健也要求中层领导干部除了负责好本部门的工作外,必须同时具备一个教师的授课和演讲技能,要开发出自己的培训课件,因为做不到这一点,就不能把集团的经营战略目标计划得以很好的领会、布置和贯彻。

5、设计培训形式。根据培训课题,培训者要选择切合实际的培训形式,培训的形式可以丰富多样,如公开授课、讲座、现场演练、命题研讨会、集体活动等等。例如,关于公司战略的培训课题可能采取外部专家和企业内部共同研讨的方式适合些,关于团队建设的课题可能组织野外拓展训练适合些,关于技能提升的课题可能采取现场演练的方式更适合。

6、设计内训评估标准。一是反应层评估,主要用于改进培训组织管理,如内容、形式、设施、时间、师资水平,等等。二是学习层评估,主要用于了解学员对培训内容的总体掌握程度,衡量培训师的授课效果。三是行为层评估主要用于了解学员经由培训之后的行为改进程度。四是结果层评估主要用于综合分析培训的投入产出,为控制培训成本、提高培训决策水平提供依据。通过建立一套完整、系统并且符合企业实际的培训效果评估体系,培训的产出不再是不可见的,而是以数据、表格、报告的形式全面地呈现在管理者、施训者、受训者面前。

7、使企业内训保持持续性。现在尚有不少的企业组织培训只是出于临时的个别的需要,而对连贯性、持续性的培训却认识不足。这对于企业整体发展的经营战略目标的制定与实施而言,其作用甚少或者说是于事无补。事实上,一个企业的整体经营发展战略目标计划包括短期(年度)计划和中长期(二至五年)计划。在实施过程中,可能实施短期计划就会遇到一些困难或问题,对此进行科学的诊断,找出找准症结,据此进行培训,可能会获得很好的经济效益,这并不等于培训任务就彻底完成了。在以后年度的实施中长期战略目标计划时,可能会出现更多更复杂的问题,对此培训继续承担着更加重要的职能,即在此前积累的基础上再诊断、再确定新的培训主题,通过提升员工为解决这些问题和困难所需要的知识和技能,来扫清中长期战略目标计划实施所存在的障碍。这是企业有效内训的螺旋式上升的循环过程,是企业内训职能的完整的系统的体现,也是科学使用培训资源发挥巨大效能的关键所在。

    综上所述,在压缩企业培训成本的情况下,最有效的企业内训应当是着眼于企业整体经营发展战略目标的制定与实施的客观需求,立足于实施主体即人力资源为完成战略目标任务所表露出来的差距和不足,以提升受训者的知识、技能和素质为直接目的,以有效地解决经营发展战略目标计划实施过程中所出现的问题为根本目的,为圆满完成经营战略目标尤其是经济收益战略目标服务.并与企业整体经营发展战略目标的动态性、连贯性和持续性相一致。只有这样,企业的内部培训才是卓有成效并为企业期望和追求的。