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发掘员工深层次能力
顾问  郭瑞刚   《中国石油石化》   总172期
 
一、胜任力(Competency)的内涵

    胜任力(Competency)是由20世纪60年代哈佛教授麦克里兰(David C. McClelland)首先提出的概念,并将其定义为:胜任能力是指能够区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征,用以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素。

    随着对胜任力理论的深入研究和管理实践应用,胜任力概念的内涵逐渐丰富和深化,目前比较公认的定义是:胜任能力是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、特质、自我认知、社会角色、知识和技能等关键特征的集合。

    对于胜任力,常用水中漂浮的一座冰山(胜任力冰山模型)来描述(如图1),个人能力好比冰山,水上部分代表表层的胜任特征,很易发现,如知识、技能等,即基准性胜任力 (Threshold Competence)特征,这只是对胜任者基础素质的要求,很容易感知与发现,但不能预测或决定能否在工作中有突出的表现。而隐藏在水下的深层胜任特征,如社会角色/价值观、自我认知、个性特质、社会动机/内驱力等,统称为鉴别性胜任力(Differentiating Competence)特征,是区分表现优异者与表现平平者的关键因素,决定着人们的行为与表现,且越往水下,越难发现。

图1:胜任力冰山模型
 

二、能力素质模型(Competency Model)构建

    能力素质模型是指为了达成组织整体绩效目标并针对特定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素,及其可测量的等级差异的组合。它是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述,确定关键能力和完成特定工作所需求的程度。
能力素质模型一般包含两层面内容:

    一是胜任能力的组成划分。采用有效的方法选择相关职位胜任能力要素组成,这些要素可以体现绩效优异者与普通者之间的显著性特征差异。能力素质模型通常包括三类能力:通用能力、可转移的能力和独特的能力,它们一般又表示为全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力。

    二是胜任能力的等级描述。胜任能力的等级描述是该某项胜任能力要素在不同等级员工的差异性行为特征的层级组合。由于能力素质需要在日常行为中得以体现,才能为企业带来价值。所以在模型中对于每项能力素质都定义了相应的关键行为作为参考来判断能力素质的掌握程度,并进行级别划分,作为不断提升的标准和发展的方向。

    北大纵横管理咨询公司在为客户构建能力素质模型的操作实践中,形成了一套系统科学的步骤,包含能力素质模型准备、胜任能力选择与结构设计、胜任能力等价描述与确认、模型验证和调整(如图2)。在能力素质模型构建过程中,一般会通过综合运用行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和实地观察法等专业咨询工具,获取有关胜任力特征数据,构建具有适合企业自身特色的能力素质模型。

图2:能力素质模型建立步骤
 

三、能力素质模型全面提升人力资源管理

    人力资源管理的核心是要解决职位与人之间的动态匹配关系。这也衍生出了基于职位的人力资源管理与基于胜任力的人力资源管理两条思路(如表1),前者是人力资源管理的传统路径,到目前为止己经形成了较为完整的方法与流程,包括信息收集方法、数据处理工具、职位说明书生成等,但由于传统方法过分关注工作本身,使工作分析、人员选拔、绩效考核、团队激励等难以有机整合。而随着“人”日益成为企业经营管理的核心,对人的内在素质,包括知识、技能、行为、特质、内驱力等因素与工作绩效之间联系的研究日益深入,基于胜任力的人力资源管理越来越受到理论界及实践界的关注。

表1:传统人力资源管理与基于胜任力的人力资源管理
 

    目前,以能力素质模型为核心构建的人力资源管理体系,已经成为企业人力资源管理各项活动的基础,能力素质模型在人力资源管理各模块中的应用已经取得了较为明显的实效,为全面提升人力资源管理创造了条件。
下面就能力素质模型在人力资源管理的招聘与人员选拔、绩效管理、职业发展规划、培训四大模块中发挥的重要作用进行简要描述。

1、能力素质模型在招聘与人员选拔中的应用

    传统的招聘与人员选拔,在基于职位的人力资源管理系统中,一般比较重视考察人员的知识、技能等外在能力,而缺少针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任能力,要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题,对企业造成重大的失误与损失。

图3:基于应用能力素质模型的招聘步骤
 

    发挥能力素质模型对于招聘选拔的指引作用,依据职位应具备的胜任能力实施招聘,将公司战略、经营目标、工作与个人联系起来,发挥对未来绩效的指引作用,重视与强化那些对企业持续成功最为重要的人员及其胜任能力,提高招聘甄选的质量。既避免了由于招聘和人员挑选失误所带来的不良影响,也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人,如挑选高层技术人员或高层管理人员,在应聘者基本条件相似的情况下,能力素质模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。

2.、能力素质模型在绩效管理与激励中的运用

    绩效是建立能力素质模型的重要衡量标准,只有区分出优秀与普通的绩效标准,明确了能力因素的差异,才能建立胜任能力素质特征模型。绩效管理作为结果与过程的统一体,通过业绩考核能清楚地界定绩效在结果方面的指标,引进能力素质模型之后则能够界定绩效在过程方面的指标(如图5),从而丰富绩效评价过程,并能鼓励员工不断提高自己的能力水平。此外,在绩效管理中还能对员工在工作过程中表现出来的能力进行关注,根据员工的表现提供及时有效的反馈,以帮助员工提高绩效水平。对于工作绩效不够理想的员工,根据考核标准以及胜任特征模型,通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效。
通过建立能力素质模型能够帮助企业全面掌握员工的需求,有针对性地采取员工激励措施,建立合理、公正的绩效管理体系。从管理者的角度来说,能力素质模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据;从企业激励管理者的角度来说,依据能力素质模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法,提升企业的整体竞争实力。

图4:能力素质模型与绩效管理相结合
 

3、能力素质模型在职业发展规划中的应用

    能力素质模型是构建员工双轨制职业晋升通道的基础(如图5),从职业晋升通道上可以看出,对于各序列的职业发展阶梯,胜任能力及等级在每一发展阶段确定相应的标准,只有胜任能力达到了相应的要求,才能够进入相应的职位阶梯。因而,员工个人可以根据自身的能力特征,参照能力素质模型,选择适合自己发展的路径和通道。

    通过开发能力素质模型,对员工的胜任力潜能进行评价,帮助员工了解个人特质与工作行为特点及发展需要,指导员工设计符合个人特征的职业发展规划,并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。这样不仅能帮助员工实现自身的发展目标及职业潜能,也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为,实现个人目标与组织经营战略之间的协同,达到员工和企业共同成长和发展。

图5:基于能力素质模型的职业发展通道
 

4、能力素质模型与培训的结合

    培训的目的与要求就是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能,帮助其弥补不足,从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于能力素质模型设计的培训(如图6)。是对员工进行特定职位所需的关键胜任力的培养,培训的重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征,针对岗位要求结合现有人员的素质状况,为员工量身定做培训计划,达到弥补自身不足,进一步开发内在潜力。基于能力素质模型分析的培训突出培训重点,省去分析培训需求的繁琐步骤,减少培训开支,提高培训效用,获取更好的培训效果,为企业创造更多的效益。

图6:基于能力素质模型的培训管理