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制造业的韧力调节型企业DNA
合伙人  潘亦藩   《21世纪经济报道》   20090228
 
    如何应对不可知的未来?2008年金融市场和实体经济相继出现的“黑天鹅”现象,让制造型企业提出了自己的疑问。这一轮的金融海啸带来的连锁反应,包括中国出口需求下降、信贷紧缩以及金融和货币的波动问题。

    于是,中国制造业彷佛置身在了危机四伏的小行星带中,亏损、倒闭、老板携款潜逃乃至自杀……诸如此类的坏消息不绝于耳,而幸免于难的企业似乎寥寥无几。即便是英特尔这样令人仰止的庞然大物,也不得不忍痛挥刀,黯然舍弃位于上海浦东的芯片封装工厂。

    中国还是那个引擎一响便会美元滚滚的制造业天堂吗?疑惑从来没有像现在这样浓烈过。

    而博斯咨询公司(Booz & Company)最近发布的一份报告《中国制造业竞争力研究2008-2009》的调研结果,也许对上述问题能提供一些参考。

    受访的108家在华开展业务的制造企业,对此问题的看法呈现出了令人尴尬的两极化趋势:认为中国和其他低成本国家相比,竞争优势正在提升和下降的受访者比例之间的差距明显缩小,而对此问题选择中立的受访企业比例则大幅增加。更能说明他们的尴尬境地的,是这些在华制造企业近来的业绩:在博斯公司跟踪调查的企业中,几乎一半受访企业去年第四季度的出口较2007-2008年下滑超过10%,约13%的企业遭受30%-49%的出口滑落;超过四成的受访企业国内销售下滑10%以上。

    中国制造业此刻举步维艰的身影,多么像是《失乐园》最后一幕里的亚当和夏娃:他们相携回首,告别曾经栖居过的乐园,而后在怀念、惊惧和迷茫中,踏上一段前途未卜的艰难之旅。

    一个可观察的事实是,危机之下,无论本土抑或外资制造企业,都有不少人在不安的现状中努力。他们或“合纵连横”,对产业链进行垂直或横向的整合;或“潜心修炼”,趁机革除自身生产和管理中以往无暇顾及的臃肿和弊端;或踏上“发现之旅”,挖掘国内巨大消费市场。凡此种种,都在试图同突如其来的“不景气”搏一搏。

    譬如浙江富丽达和台湾艾美特,前者从粘胶纤维的主业出发,向上整合棉纤维原材料的生产,而且利用粘胶纤维的生产污水可与印染污水中和的属性,把触角巧妙的伸向了下游印染业,不仅资源可以充分利用,而且可以有效节省成本,并且建立起自己的核心优势;后者则从OEM业务出发,把自己建立成一座“全能的虚拟工厂 ”,囊括了从工业设计、磨具开发、金属冲压、组装生产至末端测试的整个业务流程,从而挖掘到了更高的利润附加值。

    而车玻璃制造领军者曹德旺,早在危机萌芽时刻就反周期处置资产,并引进“六西格玛”对整个生产和管理流程进行优化,以此达到了降低生产管理成本且同时提高产品质量的效果,虽然目前国际汽车市场萧条,但福耀玻璃(7.38,-0.11,-1.47%)的订单却能因此逆市爆满。

    直销化妆品巨头玫琳凯则趁机扩大销售队伍,在去年年底完成了50%的销售额同期增长;台湾液晶平板生产商奇美则适时的研发推出了廉价的电视液晶屏,并且搭上了“家电下乡”的顺风车,表现亦远好于同行。

    这份报告联合发布者之一博斯公司大中华区总裁谢祖墀博士认为,企业DNA可以分为7类,分别是韧力调节型企业、随机应变型企业、军队型企业、消极进取型企业、时停时进型企业、过度膨胀型企业、过度管理型企业。前三类企业被认为是健康的企业DNA,后四种被视为不健康的企业DNA。

    在三类健康型企业中,韧力调节型企业被认为是最有前景的,它意味着企业非常灵活,能迅速根据外部市场变化进行调整,且始终坚持清晰的经营战略,并围绕它开展业务。尤其值得关注的是,在经济体系失调的危机中,韧力调节型企业所具备的执行两极战略的弹性能力。

    如果中国有更多的韧力调节型企业,面对困境主动改变心态、在产品和营销方面发起灵活的创新,会让中国制造业“脱去旧我,换上新我”。对这些企业来说,他们也会发现,在低成本的乐园之外,中国还是另一个更大的消费乐园。这些,也许是今年值得期待的变化。(李海强)

    日本住友化学(上海)有限公司的一家液晶材料工厂,不久前裁去了30%左右的流水线工人。

    因受到经济环境变化的影响,这家工厂本月的订单比往年同期减少了30%。而减少人力成本的支出,成为其首当其冲的选择。

    长期以来,中国凭着廉价的劳动力充当着“世界工厂”的角色,但从2007年起,这种制造“优势”正逐渐丧失。而如今,它们也在面对新的困境:国外和国内需求的降低,信贷紧缩引起的经营上的困难等。

    失乐园

    去年12月底,博斯对79家企业的跟踪调查显示,几乎一半企业的第四季度出口较前一年下滑超过10%,约13%的企业遭受30%-49%的出口滑落。

    博斯咨询公司(Booz & Company)最近发布的一份报告《中国制造业竞争力研究2008-2009》的调查结果显示,2008年,在华的制造型跨国企业在华的成本显著上升:今年平均最高上升15%,而去年平均最高为10%。上升的成本大多数集中在白领管理人员、支持人员和蓝领工人的薪酬以及原材料价格。

    这还不是最严重的,更为巨大的打击来自去年底蔓延开来的全球经济危机。中国出口需求滑落、全球货币波动以及信贷紧缩几乎改变了所有在华制造企业的战略假设。去年12月底,博斯对79家企业的跟踪调查显示,几乎一半企业的第四季度出口较前一年下滑超过10%,约13%的企业遭受30%-49%的出口滑落。而它们在华销售业绩同样不容乐观,超过四成的受访企业国内销售下滑10%以上。

    业绩的下滑迫使制造企业寻找更低成本的生产基地,于是在今年2月5日,英特尔宣布,将在未来12个月内将其位于上海浦东的封装测试工厂整合到成都工厂中去,大约2000名员工将面临转岗。

    与此同时,另一个有趣的现象也耐人寻味:受访公司对中国制造竞争力的看法较去年呈现两极分化,有较2007年更高比例的受访公司认为中国的竞争力在提升,也有更高比例的公司认为中国的竞争力在下降。报告联合发布者之一博斯公司大中华区总裁谢祖墀博士认为,这可能反映出全球范围内新的制造业投资放缓以及具有竞争力的低成本国家中的供求波动,使企业难以判断中国竞争力的演变。

    尽管在国内面临诸多挑战,但大部分制造企业并不愿意将生产基地迁往越南、印度等成本更低的国家,只有10%的企业表示,未来五年内有移址海外或扩大海外制造产能的既定计划。这一比例甚至比2007年的17%更低。“这其中包括对低成本市场中经济增长的担忧,但更大的原因是中国的产业集群效应在起作用。”北大纵横管理咨询公司合伙人潘亦藩告诉记者。

    诚然,对于中国绝大部分出口毛利只有5%的OEM企业来说,为了提高几个点的毛利率,将生产基地迁往越南也不以为怪,不过一旦脱离了原先的产业集群,企业的抗风险能力无疑会大大下降。

    产业链的“垂直整合”

    企业在进行上下游整合时,要考虑整合的深度与广度。其中,深度指的是整合的模式,例如并购、战略合作等,广度指的是整合的幅度。

    潘亦藩曾在1998年参观了日本的朝日啤酒厂,“70万吨年产能的啤酒厂只需200个工人运作”的场景给了他很大的触动,相比之下,那时做20万吨产能的中国啤酒厂则需要1500名工人。不过,这种差异正在大幅降低,“设备的更新、工艺的改进以及管理水平的提升,使中国越来越具备制造优势,这一点,或许不少工厂本身都没有意识到。”

    “还是以纺织业来看,全球50%的纺织品都是中国生产的,这种生产能力怎么可能停滞不前呢?”相比之下,或许越南的集群效应,技术能力与服务意识相去甚远。

    从整条产业链来看,从设计、采购、制造、订单到物流、分销,中国只占了制造这一环,而制造成本可能只占总成本的10%不到,对整条产业链的影响十分微小。 “产业链的垂直整合或水平整合,是未来制造业创新的两个非常重要的维度。”潘亦藩告诉记者。他的体会是,产业链这个东西,“里面的味道太多、太浓”,而经济危机,恰好给了企业审视自身的机会,从而借机“去芜存菁”,或强强联合。

    对于产业链的整合,在华企业尝试着将目光从自己身上移开,打量起上下游的伙伴来。潘亦藩的体会是,“产业链的垂直整合或水平整合,是未来制造业创新的两个非常重要的维度。”

    浙江的富丽达公司就是个不错的例子。生产黏胶纤维的富丽达,有着与主业并不相干的两个配套工程:热电厂与污水处理厂。不难发现,要让热电厂的资源充分利用,公司生产的黏胶纤维面积就必须足够大,为此,它整合了上游的棉纤维原材料,同时,热电厂还为园区内的其他企业供电。而在污水处理上,富丽达同样有降成本的“高招”。公司发现,生产黏胶纤维排出的污水与印染排出的污水可以中和,处理的成本会大大下降。于是,它又将触角向产业链的下游——印染业延伸,就这样,富丽达整合了上下游的产业,从而建立起自身的核心优势。

    不仅如此,一些本土企业,也开始在全球范围内构建供应链。去年下半年起,位于上海的圣象地板就着手在全球布局森林资源,并收购了美国的销售公司,计划在萧条期“抄底”美国市场。而国内汽车零部件制造商万向的做法是,每到一个新的海外市场,它都与当地的第三方分销商合作,以最短的时间扩大销售规模。这种规模效应让万向更加贴合市场的需求,并降低了整体产业链的成本。

    但值得一提的是,自行选择向上下游延伸的企业,若是不加注意,很容易陷入另一重陷阱。比如,制造企业向上延伸至原料业务,而自身对原料的需求又不大,上游大规模的投资最终会拖垮企业。“更主要的是,当原料并不是很紧俏时,制造商向原料商采购时还有话语权,因此完全没有必要延伸。企业的最终目的是降低成本,打造核心优势,而不是盲目的多元化。”潘亦藩称。

    谢祖墀则表示,企业在进行上下游整合时,要考虑整合的深度与广度。其中,深度指的是整合的模式,例如并购、战略合作等,广度指的是整合的幅度。以造纸业为例,企业是否应该往上整合到木材种植,还是只需要整合到木材加工?这些问题,需要企业根据整合后的经济效益仔细斟酌。

    除了单个公司外,国内强大的产业集群,则是产业链整合的又一产物。“皮鞋在温州,服装在宁波,领带在深县,打火机在慈溪,五金在永康,小商品在义乌,这些都是极佳的写照。”

    以纺织业来看,在中国,这样的产业集群有1000多个,大规模的则有9个。在那些集群里的业务囊括了设计、原材料、物流、批发等,由于生产的规模效应,集群中的企业成本极低。

    富丽达、圣象,乃至万向,都是产业链“垂直整合”的代表。相对于上下游的垂直整合,横向的水平整合则显得更加奥妙。

    “比如,对制造企业来说,有些产品比较复杂,需要别人来做零配件,然后由你来组装。如果你设计零配件、选择供应商时的方案非常合理,那么这个产品就能提供给你比较好的成本与性价比,这就是水平整合的优势,不同于拼命压榨单一供应商的价格。”潘亦藩解释道。

    在业内被称为“价格屠夫”的神舟电脑,就将水平整合的绝技玩得炉火纯青。充斥市场的低价笔记本是怎样炼成的?原来,神舟先向英特尔购买2万个CPU,一个季度后,神州只卖出1000个,但它仍向英特尔买了3万个CPU,价钱是市场价的一半。之后,神舟立即去找系统厂商谈,一单下去就是5万个系统,又将价格砍了20%。利用同样的方法,液晶屏的成本砍去了40%,硬盘成本也减去不少,就这样,神舟利用“反市场操作”极快地占据了低价笔记本的市场份额。

    台资企业艾美特,则可以视作“水平整合”的另一种解读。从OEM起步,艾美特逐渐向ODM演化,并仿效台积电的做法,把自己建立成一座“虚拟工厂”,从工业设计、磨具开发、金属冲压、组装生产至末端测试,所有工作“一网打尽”,客户只需将产品贴牌后便可对外销售。

    艾美特的“全能代工”模式,关键在于整合了设计这一环节——它不仅是技术层面的设计,还有品牌创意层面的设计,妙的是,这种品牌理念还能在产品的技术设计上体现出来——如果有可能,艾美特还能为特定的客户创新出独一无二的设计。结果是,创意与设计的命脉掌握在艾美特手里,客户还会让别人去加工产品吗?就这样,艾美特逐渐涵盖了各个制造环节。

    “事实上,整条产业链上的每个环节都有机会,我们要做的就是深入地研究和把握,朝利润最高、附加值最高的环节进军。”

    回到眼下的经济危机,国内大部分毛利仅5%的纯制造企业,是时候开始思考变革了——往上游看,如何在原材料上掌握话语权?而企业本身,是要OEM,还是 ODM,还是自创品牌?你是否视消费者为老板?你的产品和服务是否能够帮助人们解决他们想要解决的?再往下游看,你是否发现了更丰富的分销渠道与更廉价的销售网络?在审视外部成本的同时,是否反观内部成本问题?

    勤操健身术

    博斯公司这次的报告显示,已运用制造业最佳实践的受访公司比未运用最佳实践的公司,平均毛利和税前利润分别高出 4% 和 3%。

    “最好是去我的工厂看看,感受会很不一样”,电话那头的曹德旺多少有些兴奋,因为他所执掌的福耀玻璃——中国汽车玻璃制造龙头企业——不仅没有受全球汽车产业的行情低迷的影响,今后三个月的订单反而爆满,其位于全国6个省的工厂车间全都满负荷运转,工人三班倒生产。

    按照曹德旺的话说,他的法宝是用“六西格玛”,来反观内部成本。

    2006年下半年,曹德旺就预感到中国制造业要进入“冬天”。他一方面停止一切扩张性再投资,利用资本市场火热高价出售一批非经营性资产,严格管理现金流;另一方面,亲自奔赴韩国,请国际化咨询机构——韩国KSI协会,驻厂来对福耀玻璃的管理和生产流程进行诊断。

    根据曹德旺的介绍,韩国KSI的专家团与福耀玻璃“每个部门的人都进行了详细谈话”,根据每个部门的情况,包括生产、管理上的各种问题,计划怎样解决,写了一个详细的诊断报告,并据此对员工展开培训。

    “管理就是生产力,虽然优化管理并不是应对经济危机的唯一办法,但我们国内企业早就该走这条路了”,曹德旺说,即使在福耀玻璃内部,当时许多人也有强烈的 “制造是技术活,关管理什么事”的心态,这直接导致了2007年初韩国KSI第一次进驻福耀的培训毫无效果。对此,曹德旺想出了“狠招”,他亲自挂帅,“ 给每个人都定指标,你完不成,我就砸你的饭碗”。

    显然,曹德旺做对了。管理优化的效果很明显,仅2008年一年,福耀玻璃在日常和生产管理成本上就节约了“几千万元”,“这是个长期的工作,要持续的做”,在曹德旺的计划中,2009年的目标是通过优化管理节省1亿元的成本。

    不仅如此,在对生产流程管理进行优化之后,随着生产成本和产品残次率的降低,福耀玻璃在行业内的竞争力也得到了充分的提高,“经济危机,大家都勒紧裤带过日子,谁不喜欢性价比更高的产品?”曹德旺说,这也正是福耀玻璃之所以能逆市吸引如此多订单的原因所在。

    优秀的生产和管理流程对企业利润无疑有正面的影响,博斯公司这次的报告显示,已运用制造业最佳实践的受访公司比未运用最佳实践的公司,平均毛利和税前利润分别高出 4% 和 3%。

    “但企业在优化流程、管理成本的同时也应该考虑‘两极’战略,为最坏和最好的情况做准备,一方面以紧缩的现金和成本管理来预防最坏的可能性,另一方面则需要全方位的扫描和分析可能出现的新拐点,并保持对市场转好做出迅速反应的能力。”谢祖墀指出。

    而住友化学在减员的同时,也对工厂的生产线进行了改造,虽然其改造方案仅是将原来直线型的流水线改成U形,但却提高了生产效率。

    据了解,一字排开的直线型流水线可能需要十名工人坐在流水线旁边各司一职。而现在,只用五名工人坐在流水线中央便可完成全部工序:每人身司二职,需要的只是一个转身的动作。“现在平均每人每月可完成的产品件数比之前提高了三分之一,这样即使以后满负荷运转,也不用扩招工人”,住友化学华东某生产基地的管理人员说。

    而充分利用订单减少带来的“清闲”,比起之前,技术指导人员可以更多的对工人进行技术指导,提高生产操作环节的质量,工厂也对工人开展了更多的针对工艺流程的培训,目前住友化学该生产基地的次品率已经由1%下降到了0.5%。

    事实上,现在有越来越多的制造企业开始将优化生产管理列上了议程。荷兰帝斯曼集团在其“愿景2010-扬长出击”战略中计划,2010年在中国的销售额达到15亿美元。而其实现这一目标的重要手段之一便是“精益运营”。根据帝斯曼中国区总裁蒋惟明介绍,其具体的做法则包括,推行“标准工作流程”,支持“有效工具和模板的使用”以及以最佳实践为基础,从而达到“更高的效率,更高的质量,以及更低的成本”。

    “生产管理的优化可以用一句话来概括,”蒋惟明说,“即通过生产支持可持续发展和价值的创造。”

    对于2009年的中国制造企业而言,不尝试似乎就意味着陷于穷途;何况,在世界工厂制造升级之外,这个世界比以往更需要一个新的“世界商铺”。

本报记者 李海强 黄锴