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管理变革是企业改制后的必然选择
顾问  孙百友   《领袖》   200904
 
    M公司的前身为江苏一家生产换热器的工厂,成立于1989年,企业性质属于村办集体企业。近二十年来,该企业一直在机遇与挑战中曲折前进,逐渐成为换热器行业的领先者。企业在不断发展的过程中,曾先后三次尝试过进行改制。1998年,公司首次进行私有化改制,但没有取得成功,反而是导致大批管理人才和技术人才的离去,企业遭受重挫,接下来两年产值连续出现下滑。2002-2004年,企业进入发展的快车道,企业销售额以年均近45%的速度快速增长,2004年销售总额已接近1亿元,同年,企业又试图进行股份制改制,但仍未取得成功。随后企业进入稳步发展期,而同类企业却借着换热器行业良好的发展态势快速成长起来,该企业在行业内的领先地位也岌岌可危。2008年,企业领导决定进行第三次改制,同年2月,由该企业与同村的另一村办集体企业以及贵州L上市公司的一家关联企业合资成立了M公司,三家企业分别持有M公司38.67%、 25.09%和36.24%的股权。6月30日, L公司又收购了三家所持有的M公司的全部100%的股份。至此,该换热器生产企业由原来的村办集体企业最终变成了L上市公司的全资子公司,成功地完成了企业的改制。
 
    企业虽然完成了改制,但是同时一系列的问题摆在企业经营者的面前。在公司决策层方面,M公司成立后,其母公司L公司派遣了董事长、总经理、一个副总及其他若干关键岗位人员,由于换热器厂仍然是M公司的主体部分,该厂原总经理变成了M公司的常务副总经理,另外还有两名副总和两名总经理助理也是该厂原管理人员,这样组成的高层管理团队怎样才能保证高效的决策?怎样才能发挥“1+1>2”的效应?在员工的观念与管理意识方面,企业性质的改变使得原为企业所有者的员工(95%以上为所在村村民)完全变成了纯粹的打工者,这中间有相当一部分人对改制是极力反对,公司怎样才能消除他们的疑虑?并更新员工的管理意识?让员工保持较高的士气?在战略管理方面,企业的战略发展方向不够清晰,企业定位和远景目标还只是停留在经营层的头脑里,怎样才能建立系统的战略传递方式?建立必要的战略保证措施和手段?怎样让大多数员工了解公司战略及决策层的经营思路?在组织管理方面,本来原公司各职能部门的定位就不明确,部门职责界定不够清晰,多头领导、越级指挥、越级汇报的现象时有发生,M公司成立后,这种现象更为严重,怎样才能让各部门间不会引起冲突?保持整个组织内的秩序性?提高组织的效率和管理能力?在薪酬激励与考核体系方面,公司缺乏科学系统的业绩考核体系,员工工作绩效无法进行区分,吃大锅饭现象滋生,甚至还存在男女同工不同酬的现象。而且,由于该企业原为村办集体企业,员工同时也是企业的所有者,其每年的薪酬中包括相当一部分的红利,只是并未明确,这样企业员工的整体薪酬水平要比该地区同类企业高出很多。即使是这样,公司成立之时,高层领导仍然承诺,只要企业效益保持在上一年的同等水平,生产操作工人的平均薪酬就不会低于去年。怎样在不违背公司领导承诺的基础上,使定薪依据、薪酬发放方式、薪酬结构、奖金分配、薪酬晋升等因素都具有科学性与合理性,使整体激励效果更好?当然,问题还不只这些,在组织运营、企业文化等方面也存在不少问题,在此就不一一赘述。
 
    以上问题的出现给M公司直接带来的影响是改制后的头两个月生产产值下降了10%,废品率提高了1.5%,员工士气低落,工作效率低下,公司整体效益明显下滑。这是让公司领导无法接受的。他们深深知道,仅仅完成产权制度的改革还远远不够,要让企业走上正常发展的轨道,还需同时进行管理变革。毫无疑问,这一考虑是非常正确的。产权制度,作为生产关系最主要内容的所有制形式,这一制度的改革,是非常关键的,它制约与影响着其他制度的改革。但是,改变了这一制度,其他层面的制度,如管理制度也并非就可以自然而然地建立与完善起来,也需要同时进行相应的改变。忽视了这一点,就会造成改革的“断层”,这也是为什么一些企业产权制度改革基本完成后面貌并没有多大改变的重要原因。
 
    那么,怎样进行管理变革?是公司自身推进还是借助“外脑”,如咨询公司或者外部顾问帮助其进行管理变革呢?公司领导在充分考虑内部推进变革的阻力和专业化程度等因素下,最终还是选择聘请“外脑”。因为“外脑”更具变革经验,且“第三方”身份也比较容易使他们客观看待和分析公司的问题,同时,其专业度从某种程度上可以缓解内部员工对变革的抗拒情绪。正基于此,也就促成了北大纵横与M公司的这次合作。
 
    M公司要成功的实现企业的管理变革,一般认为应遵循以下三个步骤:解冻现状,移动到新状态,重新冻结新变革使之持久。
 
    第一步骤是解冻现状,现状可以被视为一种平衡状态。要打破这种平衡状态,关键在于创设变革的动机。克服个体阻力和群体从众的压力,鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度,采取新的适应组织战略发展的行为与态度。要做到这一点,最直接最有效的方法就是加强与员工的沟通。沟通的主要内容如下:
 
    首先需要沟通的是管理变革的重要性。企业永远是变革的主体,广大员工尤其是中层干部和骨干员工更要积极地参与其中。为了让广大员工深刻了解企业变革的重要性和提高员工的参与度,纵横项目组在入场不久做了一场关于管理变革的培训以外,还特意组织了一次中层以上干部参加的管理变革座谈会,并确定了四个主要讨论话题:M公司为什么要变革?变什么?怎么变?中层干部在变革中担任什么角色?之所以特别强调中层干部的角色,是因为企业的中层是变革战略执行中的关键,其更善于充分运用公司内部的非正式关系网,而正是这些非正式关系网才使得实质性和持久的变革成为可能;而且他们通常都能提出有价值的创新想法,并且能够也愿意将这些想法付诸实施。
 
    其次需要与员工沟通的是公司的愿景与未来的战略。这对发生体制变化的M公司显得尤为重要。由于M公司战略与远景目标仅停留在经营层的头脑中,员工并不了解公司的未来发展之路,大部分人一直处于观望状态。这个时候,领导层要通过各种渠道,包括正式的与非正式的,如公司网站、内部刊物、领导人接受媒体采访、员工沟通大会等等,尽量让员工了解公司未来的走向。纵横项目组为了帮助M公司进行战略传递,与M公司总经理合作组织了一次战略培训。总经理主要向广大员工介绍了行业发展趋势,公司目前面临的机遇与挑战,以及公司短期与中长期发展目标等。项目组则是结合M公司重点阐述了战略管理的意义及M公司应该怎样去进行系统的战略规划。
 
    另外还需要与员工沟通的是目标和行动计划。相比公司未来的走向,员工更加关心未来自己的“位子”与薪酬。由于公司承诺不会裁员,而且在企业效益不变的前提下员工的薪酬水平不会下降,所以这一问题倒是让员工感觉比较踏实些。但是,我们仍然需要向员工沟通的是由于公司经营战略和业务目标的变化可能会引发组织的调整,组织调整势必会使得一些人员的职位发生变化,而且薪酬也不再是原来那种大锅饭的形式,而是充分考虑到不同岗位的价值、企业的效益与个人的业绩。这些必要的沟通为下一步方案的设计与组织变革的推进打下了一个很好的基础。
 
    在解冻阶段,咨询顾问要帮助M公司做的是倾听和澄清每一个员工的关注和担忧,使其确信变革是没什么可怕的,让他们认识到变革是有利于公司未来发展和他们自身发展的,并且通过有力的证据向他们表明,阻碍变革是毫无道理的。
 
    组织变革的第二个步骤是移动到新状态,即真正的变革阶段。这种“破旧立新”是建立在对企业的充分了解基础上,也即首先要对M公司的管理进行全面的梳理、诊断,明确目前的管理水平和战略目标要求的差距。然后根据企业发展战略设计出新的组织结构,使其能保证企业三五年的发展需要;并且重新定义每个岗位的职责,使其具体化和明确化;以及重新设计薪酬体系,打破原来的大锅饭分配机制,使薪酬真正起到激励的作用。
 
    任何变革都不是一蹴而就,需要一个循序渐进的过程。相对而言,薪酬制度的改革是一个非常敏感的地带,比较容易引起员工的猜疑和抗拒情绪,就连食堂的阿姨都经常问我们她的工资变化怎样。为了不过早的给员工带来较强的冲击,我们先从改变一些看似与员工利益冲突不十分明显的方面入手,比如优化M公司的组织结构,进行工作分析与职位描述,让每一个员工参与撰写岗位说明书,理清不同职位员工的职责和工作流程。这样一来,一方面可以使员工在未来工作中明确自身的职责和角色定位,进一步理顺公司的业务流程,这是大家都愿意看到并乐于接受的改变;另一方面,这也为公司未来建立一系列新制度奠定良好的基础,只有明晰了岗位与职等,才能据此建立有竞争力的薪酬制度及绩效管理与发展制度。同时,员工也会逐渐摆脱“舒适圈”,做好变革的准备。总而言之,在变革过程中要做到“由简入繁,分步执行”。
 
    组织变革的这一阶段咨询顾问要做的是就每项内容与M公司的相关人员进行充分的沟通,在此基础上双方一起合作设计出适合M公司发展需要的解决方案,在方案设计过程中同时进行知识的转移,帮助M公司员工更新知识以便其更好的理解方案,而且将最终方案告知每一个人。
 
    一旦变革付诸实施,要想成功,还必须要执行组织变革的第三个步骤,重新冻结新变革使它长久保持下来。如果不采取最后这个步骤,变革就可能是短命的,而员工也会试图回到以前的平衡状态。
 
    那么M公司是怎样冻结他们的变革的呢?就是把新状态变成一段时间内恒定的状态来实现的。例如,组织结构优化后,岗位出现一定的调整,如原来有五个车间主任现在只需要两个,公司于是对像这样的一些关键岗位采取公开竞聘的方式来确定。还有各种规章制度由于受到变革的影响也进行了重新修正并正式颁布执行以巩固新情境。当然,随着时间推移,工作群体自身的规范也会逐渐发展起来,从而维持这种新状态的平衡。
 
    咨询顾问在M公司变革重新冻结的阶段要做的是进行方案培训、辅导方案实施,跟踪方案执行效果,必要时对方案进行适当调整,帮助M公司固定最终变革成果。
 
    总体而言,M公司的改制与变革是成功的。企业获得了新的活力,企业的管理与分配机制更趋合理与公平。员工获得了发挥自身特长与能力的最佳环境,员工个人的积极性与创新精神得到了激发;同时新的观念、知识、技能等培训还能让员工职业素质与能力获得更快的提升,从而获得更大的职业发展空间......当然,在M公司的变革之路上,外部咨询顾问起到了一定的作用,不仅为M公司提供了切实可行的解决方案,而且实现了知识的转移和推动了变革的进程。