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外销企业如何成为内销高手?
合伙人  薛金山   《销售与市场》   总第333期
 
    随着大量的OEM、ODM、OBM企业从海外撤回或转入国内市场(简称为‘海归’企业),市场上陆续出现了许多样式新颖,材质讲究,工艺精致,品质稳定的“出口转内销”产品。不论吃的、穿的、用的、玩的,都给人耳目一新的感觉。然而,往往没有几个月的光景,这些鲜亮的产品就难觅其踪了。起初觉得,许是这些“内销”产品由于其价格偏高,或是不符合国人的口味情趣,看的多,买的少,以至销声匿迹。近年来,在对几个“海归”企业进行营销管理研究时,于详察之下,方才发现,企业在渠道规划和管理方面的失当、失控,导致产品错位,价格撕裂,引发渠道冲突才是其市场萎缩的根本原因。
 
    “海归”企业初入市场的情景,可以形象地比喻为“新媳妇乍到,摸不到锅灶”。
 
    A企业是长三角一家文具行业的OBM龙头企业。5年前出于战略考虑,在稳定国际市场的同时,大力开拓国内战略市场。进入初期,企业凭直觉认为,在国际市场的畅销品,在国内市场一定好卖。于是将原先做国际贸易的业务人员,组成国内销售部;产品线不变,价格体系不变,商业模式不变,天女散花般洒向市场。其渠道结构一是通过百货站等的传统经销渠道批发;二是在各地的文具批发市场通过批发商走货。三是在各地的大卖场的文具专柜放货;甚至在文具便利店也有铺货。企业在上述几种渠道同时投放了a\b\c\产品。然并未实施以品规、品组区隔市场的策略,期望以次打乱渠道格局,从中获得有利的市场地位。起初由于价格过高,各类渠道商都提出降价的要求。厂家于是将近年的库存低价倾倒市场上。一时间四处窜货,经销商、批发商、终端商大打价格战,导致价格混乱。由于无利可图,各地商家抱怨连连,渠道里货流嘎然而止。结果做了不到一年就铩羽而归。盘点结果是库存大于销售额。由于其当初采用的是单一品牌策略,并未设计国内专用品牌或产品品牌,实施“品牌防火墙”策略,因此对其企业的主品牌价值产生了巨大损伤。
 
    B企业是珠三角一家饰品行业的中型企业,主要产品是的玉石、水钻类饰品。在为日韩等国的饰品企业打工多年后,于近年开始进入国内市场。起初,他们采用传统的经销渠道,觉得可节省大量的人力物力;销售面广、渗透力强;借共享渠道资源之力各得其所。企业将为日韩市场生产的产品通过经销、批发渠道,简单投放到国内市场。自己也在部分区域开设了品牌饰品专卖店。由于缺乏渠道策略和产品策略、价格策略的指引,缺乏谙熟国内市场的营销高管和专业团队,缺乏渠道管控体系,致使产品在经销、直销、自营等多种渠道内乱窜,造成价格冲突,坏账频发;许多新产品上市不到一个星期就无疾而终。企业对经销商的支持也仅限于价差与返点。企业的品牌加盟店也由于缺乏一套科学规范的运营管理标准,导致加盟店运营混乱,存活率低。随着渠道的不断拓宽,到了第二年,这种粗放式增长的矛盾开始显现:销售增长乏力,渠道费用大幅度增加,坏账大量产生,利润大幅下滑。
 
    C企业是一家以绿色食品加工出口的知名公司,净菜、果干、果汁等组合产品数百种,出口额5-6个亿,以健康便利餐供应商定位,在目标细分市场实行“以连锁经营为都市白领一族提供健康便利的办公餐”的市场战略。2005年开始做国内市场时,公司扛着原有的企业品牌,将原先做国际贸易的业务员调来数十人,先后成立了几个国内销售公司。在毫无分析,毫无策划,毫无管控的情况下,以“试错”的方式,浑浑噩噩就将出口产品投放到市场销售。企业采取了人海战术,多渠道出货;既有“批发市场+零售市场+消费者”模式,通过经销商通路,做深度协销;也有“餐饮+商超+消费者”模式,自己去做直营,进商超、大卖场、餐饮业;甚至还开设了自营专卖店;最忙的时候连老板自己也去做市场。看起来好像渠道很广,客户很多,热热闹闹。但由于产品乱投乱放,渠道毫无掌控,价格体系混乱,冷链物流管理粗疏,营销团队经验不足,最后出现价格一降再降,货款失控,费用激增,几近崩盘。一年下来,被市场打回原形。出现巨额亏损不说,而且企业从上到下几乎都丧失了做国内市场的信心。
 
    上述三家颇具规模的、典型的“海归”企业在国内市场的败走麦城,使他们在进入初期赢得了“外销内行,内销外行”的“美誉”。
 
    为什么在国际市场上叱咤风云,做大做强的优秀企业,在国内市场会有如此之败?个中缘由是值得我们来探究的。
 
    首先是渠道问题。这也是“海归”企业面临的最严峻的共性问题。因为不管怎么说,产品、价格、品控这些个“东东”企业都还“玩”过,唯独“渠道”这条龙是厂家没耍过的。由于“海归”企业在出口贸易中的市场营销都是到岸国代理商做的功课,代工企业只要评审、接受代理商的订单要求即可。多年养成的业务思路和习惯,被企业自然而然地带到了国内市场。他们仍然习惯地认为,只要找到客户就行了,市场上的一切都由渠道商——客户搞掂,自己只要按客户要求生产合格的产品就行了。其实对于实体企业来说,经营的千头万绪都要穿过渠道这个“针眼”。企业的产品、品牌、人力、财务等方面的能力,都会聚焦到渠道上来,聚焦到为用户提供价值上来。A企业的多种渠道,全面铺货;区域市场价格不一,导致经营费用低或量大的渠道商拥有了成本优势,往往在获取较低的差价后,即可出货;再说没有实行“区域市场保护”政策,渠道政策简单化。致使在实际操作时经销商政策发生混乱。
 
    B企业受到国际市场经营模式的影响,在开发传统渠道时发现,易造成价格混乱和区域间的冲货,在竞争激烈时反应较迟缓,需要有经验的管理者使之控而不死,密而不乱。于是,企业为了摆脱过分依赖单一渠道的状况,建立起自己的品牌专卖店。但由于两类渠道产品雷同,若专卖店价格高了,批发商得利,专卖店销量就会锐减,自身难以为继。若专卖店价格低了,经销商抱怨,就会降价甩货。由是,客户开发越多,产品投放越多,价格之火越是蔓延。
 
    C企业的产品定位在中高端消费人群,而传统渠道的定位难以承担企业开拓高端市场的任务;两者定位不符;况且随着超市、专卖店、品牌连锁体的广泛兴起,现有大城市、发达地区的经销商、批发商已经趋于萎缩。他们往往经营风格保守,只能批发经销那些有知名度的、销量基数大的产品,对于新产品,由于渠道定位和商圈的关系,他们只能望洋兴叹了。
 
    所谓营销,就是“在合适的时间,合适的地点,以合适的价格,合适的方式,将合适的产品与合适的购买者实现交换。”这六个“合适”都会在渠道里得到统一。当然,没有最合适,只有更合适,只有通过渠道竞争,才能实现商品的价值最大化。这是消费者愿意看到的。
 
    二、产品(研发):其简单地将为国际市场消费者生产的产品,转入国内市场销售。既没有对国际、国内两大市场进行差异化分析,更未对国内的各细分目标市场进行分析研究, 选择定位。因此,在产品的款式、功能、价格等方面不能满足消费者需要。也就不能满足各种渠道商的意愿。他们采用的多种渠道模式,是根据市场区域而定,不是根据具体产品品项确定
    三、价格:B企业的产品价格在上市初期,高于国内同一线品牌30%左右;有的甚至高于国际品牌10%;每每在降价促销时段销量就翻跟头,就是最好的印证。B企业简单地照搬出口产品的价格体系,较高的价格与渠道的中、低档次定位的价值分歧明显。在价格竞争中,高层次需求的消费者会倾向选择国际知名品牌;中低层次的消费会选择已有知名度的品牌或价格有优势的产品。而新进入的品牌将会受到上下挤压,产品滞销也就不难理解了。而A企业在市场上低价倾销库存,则犯了渠道大忌。库存产品一般在材质、样式、工艺等方面与正品相差无几(除有保质期的外),消化库存应该在某一指定渠道、指定时段进行,而不是谁要就给谁。同品牌、同质化的产品价格却有明显差异,导致价格混乱也就在料想之中了。
 
    四、价值观:缺乏具有统一文化理念的、专业分工的营销人才团队。前述已说过,由于订单导向,“海归”企业的人才结构是为了满足代工生产的要求的,营销人才的缺乏是他们共同的短板。由于招聘了大量市场“空降兵”:既有来自本行业大小企业的,也有来自相关行业的。各色人等,彼此间营销理念、素养和操作模式均有冲突;企业既对各种业务管理模式没有统一,完全依赖各级经理、主管的能力;也没有将企业的文化、使命等对业务人员进行约束和指引,在市场上信马由缰,各自为是;而主管市场的高管往往是从企业内外贸业务单位过来的元老,既不熟悉国内市场,还往往居功自傲,刚愎自用,导致团队绩效低下,人员极不稳定。
 
    五、还有一个“海归”企业没玩过的,那就是品牌。企业的员工说了,我们在国际市场也有做品牌啊!然此品牌非彼品牌也。在国际市场上的品牌是制造商品牌,供应商品牌,最多是行业品牌,其定位和价值内涵是交货能力(包括产能、物流等)和稳定的品质,最多再加一个技术能力。而直营市场时,你的品牌是渠道品牌,消费者品牌,大众品牌,内涵是“在目标市场通过竞争持续提供独特而物有所值的价值。”由于品牌定位不清。加上品牌结构单一,而又不善管理,本来面向中、高消费人群的品牌定位,一旦进入传统的经销、批发渠道,价格与产品定位不配伍的问题立即彰显并产生冲突。这是不言而喻的。
 
    A企业以企业名称作为统一品牌名称,使专卖体系与批发渠道在视觉形象、产品、价格等方面都难以区隔,品牌冲突严重。当品牌日益成为行业竞争的关键成功因素时,如果没有将国际市场品牌和国内市场品牌区隔开来;没有将供应商品牌与消费者品牌区别开来,在品牌经营中发生碰撞是难免的。C企业产品作为快速消费品,明显需要用一个新的品牌来传播“健康便捷的办公餐”概念。需要用一个产品品牌来与消费者具体接触,其形象应该更专业、更具象。而公司品牌,则是实力和整体形象的背书。万一失败或产生风险,主品牌和副品牌、企业品牌和产品品牌之间有道“隔火墙”,不至于毁了整个品牌价值体系。
 
    总的来说,上述三家企业都是身处相对成熟的行业之中。全面竞争对企业营销管理的系统能力提出了较高的要求。由于缺乏市场营销策略体系的指引,准备工作简单粗糙,照搬出口业务的套路,使得品牌、产品、价格与渠道不相匹配,增大了管理难度。再加之各级营销专业人才缺乏,管理粗放,如此结果,当在意料之中。
 
“海归”企业走向成功的对策:
 
    一、在渠道方面,面对行业渠道重心下移,新型渠道业态勃发,零售业讨价还价能力的提高,渠道竞争已成为焦点,也才有了“渠道为王”的慨叹。企业要全面实行渠道资源整合,该撤销的撤销,该收缩的收缩,该扩张的扩张;对原有渠道进行重新规划,分销渠道进一步多元化,使渠道之间既分工又相互协调。(当然,你若是中小企业,产品单一,也可先在某一渠道内发展,但也要注意产品定位与渠道定位的一致性)。
 
    我们可以将传统渠道比作“国道”,物尽其用,做好深度分销,为其拓展和服务用户提供支持,使其在盈利能力和自身品牌方面获益,而并非仅让经销商靠价差、返点得利。从而与经销商形成以用户为中心的战略同盟。这不仅能保证公司的国内营销组织、后勤部门和生产部门的正常运作成本,而且还能获得规模效益。我们也可以将原有的“二级公路”做强做透。如大卖场、商超、专柜等,加强终端形象建设和促销;还可以新建一条“高速公路”——新的渠道模式,如专卖店、品牌加盟店、社区连锁专卖网络、单位配送网络、电子商务批发网络等,形成企业下一轮的渠道增长极;另外,还要编制出各种相应的渠道管理手册和业务人员管理手册等。
 
    在产品方面,要依据不同的渠道定位,开发适合渠道定位的系列产品;基本要将上量的产品和获利的产品与开发市场的产品区隔开来,是行不通的渠道策略;
 
    在价格方面,要针对不同的渠道定位开发的产品,制定有弹性的、可控的价格体系;
 
    在品牌方面,最好要采用多品牌策略,将品牌的多种功能发挥起来;
 
    在营销团队建设方面,对前期招聘的营销人员进行能力测评,通过专业培训和内部选拔加上传、帮、带,建成一支合格的、能分别操作批发渠道和新业态模式的专业营销队伍。
 
    在市场实操时,要分阶段,循序渐进,切忌全面铺开。要建立渠道精耕的样板市场,积极探索行业、区域市场渠道开发、维护的方向与方法。
 
    综上所述,“海归”企业在国内市场的运作,从产品、价格、渠道、品牌、营销管理流程制度、营销人力资源、区域市场等方面,都应该在做好分析研究,做好细分定位;全面系统地、先进合理地编制市场营销战略,“磨刀不误砍柴工”,在成熟的市场,谋定而后动,实际上会减少和降低机会成本和运营成本。就像有位企业的老板所感叹的,当初我把在市场上浪费的零头用来支付研究和谋划的费用,那都是绰绰有余的。
 
    虽然许多“海归”企业在国内市场交了学费,但我们有理由相信,通过“新市场开发战略”的全面实施,经过营销策略体系构建、品牌建设、技术创新、渠道整合、营销管理体系平台建设,从国内本行业的领先企业中引进营销人才;在营销专家的督导帮扶下,经过样板的市场演练,这些一定会成功地由OEM、ODM企业转型为拥有消费者品牌的知名企业。上述三家企业经过不断实践和完善,现在都已成为在国内市场纵横捭阖的营销高手,成为行业“海归”企业成功转型的典范。