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不要让企业去适应软件
合伙人  陈欣荣   《中国房地产报》   20090427
 
本报记者 刘辰 北京报道

中国房地产报:大多房企最初只是把信息化运用在业务部门层面,或作为日常数据收集整理。如今规模扩张,一些房企需要覆盖全局的信息化系统,过去单一职能的管理软件是否只能被彻底抛弃?

陈欣荣:有系统规划的企业大概不会面临这个问题,因为它们有推动信息化管理的整体性安排。全局性的信息化系统不可能一蹴而就,必须事前进行系统规划。否则确实会处于两难的局面,过去的系统已经消耗了一定的成本,什么都重来似乎有些太浪费,而且如果突然放弃已经习惯的信息化工具,数据的转换、习惯的转换、各种流程和支持体系的转换,谈何容易。这个问题不可以一概而论,需要在效果、效益和转换成本之间有个平衡。

中国房地产报:如果局部保留下来,由于兼容问题形成的信息孤岛会不会成为集团信息化的瓶颈?

陈欣荣:关键是如何把旧的系统和新的系统整合起来。现在技术方面不是问题,通过外挂、接口技术,有可能把以前开发的系统在新的条件下有效利用起来。当然也要指出,如果某一个局部变成整个系统改进的瓶颈,不彻底整治的话整个效率无法提高,在这种情况下就得重新开发。作为管理咨询方,我们不太建议一次全盘否定,从效益的角度来讲,原先的系统都应该尽量利用起来。

中国房地产报:软件公司研发一套系统后,会不断复制以取得利润,但是复制的系统不一定适应个性万千的房地产公司。你对房企与软件公司的合作有何建议?

陈欣荣:如果企业的信息化工作主要由软件公司来主导,那么软件公司会更倾向于通过“改变”企业去适应相对通用化的产品,这样就可能违背企业本来的愿望。我主张在企业和软件公司之间,最好有一个第三方合作,他们可能会在二者之间起到一个平衡作用。

中国房地产报:如何才能不让企业被软件公司过多地“改变”?

陈欣荣:更多的时候,软件应该主动去适应企业,而不是反过来。所以企业在选择软件产品之前,最好先做一个系统的规划,根据企业的实际情况来做系统选型和设计。我们在工作中陆续摸索出一些很好的模式,比如IT公司进场之前,房企可先委托咨询公司进行总体的信息化规划,然后规划方和IT公司在一段时间内交叉工作、高度协调配合,以便相互进行更深刻的交流和理解;在IT公司进场实施过程当中,由管理咨询公司来监理实施情况,定期评估、协调,以便及时发现问题,共同对房地产企业负责。

中国房地产报:有些房企已经有很好的信息化系统,但执行力很弱,你认为在这方面应该如何加强?

陈欣荣:企业要意识到信息化的重要性,意识到这可能关系到在新的市场环境下,企业竞争力的重构和提升。现在一再讲房企需要有新的突破,需要在新的环境下思考可持续发展的问题,信息化无疑是其中一个重要的推动和支撑因素。作为管理咨询者,我们也在努力以我们的方式积极引导企业进行管理的转型、升级、突破。我们一方面主张房企积极推动信息化建设,系统规划、总体设计、分步实施,另一方面也主张咨询公司和软件公司要进行更多的结合,共同推动房企的信息化进程。

中国房地产报:一些企业会使用奖罚机制来督促和推动信息化在企业内部的发展,例如将信息化使用程度纳入业绩考核指标,这种做法可行吗?

陈欣荣:如果决策层已经有意识去推动,考核的方法自然可行。但如果企业的领导者、决策层就没有坚持使用系统的意识,那就谈不上用这种方法解决。其实这是一个习惯的改变,需要靠平时工作当中的坚持来慢慢培养,也取决于企业内部CIO(首席信息官)的执行力、员工的思想理念和外部培训等。