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万达:管理决定技术
合伙人  陈  凡   《中国房地产报》   20090427
 
本报记者 刘辰 北京报道

    3年前,万达集团提出要打造一套集团一体的信息化管理软件,几乎没有专家认为能够成功。如今,这套系统将万达所有业态——万达院线、万达百货、万达酒店等高度集成管理,并为包括万科在内的多家房企学习。

    “信息化是业务规划,而不是技术规划。管理者首先应该知道这套系统要做成什么样,流程、业务之间的操作应该由万达的管理者来决定,而不是软件公司。”万达集团董事长王健林说。显然,在万达看来,信息化永远是管理的一种手段,其核心内容依然是管理逻辑,其成熟状态亦是企业管理水平的一个标识。

    万达信息工程部总经理梁严经历和参与了万达集团信息化系统开发的全过程。据他介绍,之所以将之前所有模块一并抛弃,重新研发,是因为“当时各职能部门、下属公司自行购买了财务、HR(人力资源)、CRM(客户关系管理)等软件,但上报到总部的信息仍然严重滞后”。而且,因为营销部和财务部用不同软件公司开发的软件,统计结果也不一样,对于各分公司合同的执行情况,总部都无法全面、及时、准确地掌握。

    于是在2004年,万达提出要建立先进的管理信息系统,以增强透明度,改变目前信息不对称、信息滞后的弊端,帮助万达跨地区经营实现远程管理,满足企业决策层实时管控的需要。

    然而问题也接踵而至。例如,万达的财务部门早在多年前就上了财务系统,应用也比较成熟。但当万达准备研发覆盖集团的一体化系统时,财务系统反而成了其内部的信息孤岛。

    “不同类型的信息化也有着不同的目的。”北大纵横集团合伙人陈凡说,“单个的模块是为了便利和资源整合,但ERP(企业资源计划)系统就会以内部整合为主,把生产、管理、销售集成一体。当信息化进行到一定程度需要全面整合的时候,就需要有全职的信息中心介入。”

    “我们在建设之前先做了全公司、全业态的统一规划,整个建设内容由总部决定。2004年提出后,又于2005年两次下发文件,规定任何子公司无权独立从事信息化建设,万达信息化必须由集团总部集权、集约统一建设。”

    “信息化是一条必由之路。对于一家集团化的企业而言,上上下下必须按照同一个游戏规则来行事,这个规则就是系统。”梁严说。此外,企业也越来越重视知识的积累,大量资料存档如果能在系统中随时查阅,将便于事务处理和凝聚集体智慧。

    据介绍,万达的新项目建设、商业广场经营管理与人力、财务、OA(办公自动化)都通过系统高度集成,并达到资源共享。“万达只有一个数据中心,任何一个概念只能对应一个数据,只能录入一次,整个系统数据资源共享。”梁严说。而每位员工入职万达后都会得到一个账号,不同的岗位将获得不同权限来使用不同的模块。

    “在一个企业的发展过程中,快速扩张对信息的传递要求更高。2003~2004年,我们发现异地扩张后,原有的工作模式已经跟不上步伐,所以提出信息化,首先就是要解决异地远程管理的问题。”梁严说。

    梁严认为,信息化管理之所以能在万达推行下去,一是依靠决策层的执行力,二是把万达的管理作为标准来定制开发这套系统,即管理决定软件技术。

    “首先是制度建设完善、流程清晰;其次要有较强的执行力,能真正做到全员参与。此外,团队人员素质也要过硬。信息化建设队伍需要具备较好的组织协调能力、把控能力和学习能力,丰富的经验、商务谈判、人员管控及检查调整都是不可或缺的能力。”

    而梁严本身就是管理专业出身。万达集团信息工程部共有16名员工,除了两名网管和两名数据库维护员是纯技术人员外,其余12名员工都来自不同的管理领域。