越来越多的企业开展对标管理来实现跨越式发展，笔者总结若干对标管理项目的运作经验，对对标管理工作体系的一般范式进行了归纳总结。

对标管理概念及其实质

对标管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟对标管理先河的是施乐公司。

施乐公司将对标管理定义为：一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或行业领导者相比较的持续流程。

钱钟书在《写在人生边上》一书中写道：模仿引进创造，附庸风雅会养成内行的鉴赏，世界上不少真货色都是从冒牌起家的。老先生以调侃的方式一语中的道破了对标管理的实质：从模仿到创新！

对标管理工作体系的一般范式

1.对标管理逻辑体系——思路范式

对标管理基于战略导向，既是方法论，又是管理工具。

（1）现状体系：回答“我是谁”、“我在哪里”的问题；

（2）目标体系：回答“我将成为谁”、“我将去何处”的问题；

（3）标杆体系：回答“我向谁学习”、“通过学习我以什么方法和路径去”的问题。

2.对标管理实施循环——流程范式

对标管理是一个由现状分析、选定标杆、标杆比较、最佳实践、持续改进五个步骤构成的循环往复、螺旋上升的过程。

（1）现状分析：以指标体系为基础，收集国内外先进企业的管理标准及指标信息，综合分析企业现状，明确企业优势及短板，确定对标的内容和方向。

（2）选定标杆：在现状分析的基础上，研究国内外先进公司的特点，选择具有可比性的先进企业作为对标对象。

（3）标杆比较：与选定的标杆进行对标，研究与标杆企业在管理、技术、设备、文化等方面的差距，分析原因，制定改进措施及实施方案。

（4）最佳实践：按制定的改进措施与实施方案，全面实施改进工作，并评估结果，总结经验，形成最佳实践并推广应用。

（5）持续改进：在最佳实践的基础上，持续开展对标工作，在实践中不断提高，创造新的最佳实践，推动企业不断实现达标、超标、创标。

3.对标管理工作安排——内容范式

（1）对标管理组织架构

（2）对标指标库与对标指标体系

对标指标库：从企业指标分类中，选取若干指标按照一定维度进行结构化梳理，形成的可供标杆比较时使用的指标备选库。对标指标库通常包含了全部的考核指标、大部分的监控指标和一部分统计指标。

对标指标体系：是为满足企业创优争先、最佳实践研究、转型升级等目的，而需要与标杆公司进行横向对比的指标。其数量视标杆研究的范围和用途不同而有很大的变数。

（3）对标管理制度设计

对标管理一般范式的局限性

上述范式为对标管理工作的开展提供了基本框架和主要思路，但是实际执行中充满了创新的挑战。

笔者总结本公司对标管理咨询项目时发现，每个客户的理解以及需求都可能有非常大的差异。例如：

某电力行业对标项目，侧重于对标方法论；

某石油行业企业对标项目，侧重于一个完整的财务对标管理活动循环（特定单一模块、特定单一标杆的指标对比）；

某煤炭行业对标项目，侧重对标宣传；

某烟草行业对标项目，侧重于对标指标体系设计；

某铁路行业对标项目，侧重对标规划；

某综合能源企业对标项目，则侧重战略导向的落地和指标考核。

……

因此，必须针对特定企业在特定阶段的管理意图和期望，创造性地运用对标管理基础理论与典型成功案例，参照一般范式，有侧重地扩展其中若干环节，保证对标管理成为企业管理提升的助推剂。

（作者简介：陈旭平，北大纵横管理咨询集团项目经理，金融学硕士，具有丰富的管理咨询经验，曾任职于国有大型投融资平台，具有丰富的债券与主体信用评级、股权投资管理、授信风险控制等工作经验；成功运作十多个管理咨询项目，擅长财务管理、对标管理等咨询领域。）