建立科学有效的下属公司管理者激励约束机制，充分调动下属公司的积极性和创造性，提高下属公司的经营效益，是集团公司薪酬管理的重要课题与难题。笔者曾在2013年参与过一个人力资源咨询项目，客户为某省属大型企业集团，下辖三十多家全资及控股公司，并且这些下属公司在地域、行业、规模、效益等方面存在巨大的差异。在设计下属公司管理者年薪时，提出了一套对下属公司进行分类分级的评价体系，通过定量评价的方式确定公司管理者的薪酬水平。

一、公司分类分级评价

由于该集团的下属公司类型多样，我们首先根据各公司的主营业务，结合国家统计局的行业分类，将30多家各级下属公司分成了五个大类，针对每一类企业均选择了相应的评价指标。评价指标的选择既要考虑行业的特征，又要能衡量出同类型的各公司之间的内部差异性，同时还需考虑数据的可获得性和持续性。根据评价分数，每类公司均分为A～E五个等级。

以火力发电类公司为例，选择了“组织规模”、“组织业绩”和“管理难度”三个维度、共计六个指标来进行评估，如表1所示：

表1：火力发电类公司评价指标

我们选取了每家公司过去两年的经营数据的平均值进行代入，完成了所有下属公司的初次等级评定。

二、年薪标准的确定

在公司分类分级完成后，下一步要做的就是确定每个级别的薪酬标准。考虑到集团的战略发展需要，选定了集团的核心主业——火力发电作为标杆行业进行外部对标。我们从当地及省内其他地区选择了几家标杆企业，对其经营数据及公司负责人的年薪现状进行了深入分析，并结合本次集团内部的公司分级，确定了各个等级之间的薪酬比例关系。至于具体的薪酬标准的制定，则是结合了集团的薪酬策略、目前的薪酬水平、经营效益、年度工资总额等因素。

其他四个类别的公司的各个等级的薪酬标准则以火力发电企业为参照，结合了战略地位、内部贡献、集团内部行业薪酬差异、本地区行业的薪酬差异等因素确定。

表2：火力发电类公司年薪标准比例关系

三、公司管理者年薪的确定

按照公司分类分级评价确定的年薪标准代表的是公司的总经理的年薪标准，为了简便操作，同时也为了符合省国资委的相关管理要求，公司其他管理者的年薪按照所在公司总经理年薪的一定比例确定，如表3所示。

表3：公司管理者年薪比例关系

通过以上分类分级评价体系的设计，最终解决了该集团原来仅根据行政级别的高低来确定下属公司管理者年薪的问题。受时间所限，在方案设计过程中有些更加深入的问题未能得到很好的解决，例如处于筹备和在建期的公司，该如何合理制定公司管理者的年薪？后续我也将会对相关的问题进行深入的分析与研究。

（作者简介：郑会欣，北大纵横管理咨询集团咨询顾问，六年咨询经验，先后深度参与过十多个咨询项目，专注于人力资源管理咨询领域。）