没有持续的核心竞争力和强有力管理能力的平台化企业是没有前途的。
当前很多高平台化管理的企业都在广招合伙人，更是经常把分润挂在嘴边。乍一听，挺高大上，其实本质跟空手套白狼差不多。企业想什么也不出，把投入降到最少，给合伙人一个诱人的愿景，让其把业务做成后享受高额分成。这种业务模式看起来不错，企业最大限度地降低了风险，而且能以极低成本的实现无限制地快速扩张；合伙人呢，则在业务做成后，也享受到了高额分成。怎么看都是双方共赢，有着不错的前景。但实际上，这种模式有两个致命的缺陷，或者说是非常高的潜在要求，只是很多人没注意到。其中之一就是业务的持续核心竞争力！试想，如果仅靠这种模式就能让企业发展起来的话，那你的同行是不是也能靠着这种模式发展起来？合伙人可以加入这家企业，是不是也能加入另一家企业？那合伙人凭什么就愿意待在你这家企业呢？多数情况下，那肯定是你给的提成越高，人家就越愿意跟你干。所以这种模式下，留住合伙人的方式就是给比同行高的收益。这就在招募合伙人上就出现了价格战。此外，在给合伙人同样待遇的情况下，由于产品或服务价格越低越容易成交，所以又会在产品或服务价格上出现价格战。结果，这种平台化管理模式的企业就要面临双重价格战，企业的生存发展难度可想而知！
而出现这种情况，究其原因，还是因为企业缺乏有持续的核心竞争力！因为只有持续的核心竞争力才能避免企业陷入价格战。如果核心竞争力不能持续，那在这个核心竞争力逐渐消失时，价格战也就会悄悄到来。
品牌、人才资源在平台化管理的模式下，往往就容易成为不可持续的核心竞争力。比如品牌。有一些搞平台化的企业在早期积累起了一定的品牌影响力，行业内都很有名气。但搞平台化管理后，进入平台的企业和个人都会积极的利用品牌的影响力来换取利益，但却很少会主动去强化品牌影响力，甚至还会出现为了自身利益而损坏品牌形象的情况。久而久之，品牌的影响力就会逐渐被消耗殆尽，最终形成一个平台上的企业和个人都赚取了利益，但平台之前积累起来的影响力却被耗尽的局面。当然，平台的品牌影响力都没有了，平台上的企业和个人自然也就会离平台而去，最终这个平台也就生存不下去了。人才资源与品牌资源一样，平台在孵化这些小企业的时候，靠的也是企业多年积累下来的一批人才。而当这些人才在利用平台赚取利益时，又有几个会为平台再培养人才，甚至大部分都不会为自己培养人才。一是他们不想培养。因为培养人才需要成本。就别说时平台化管理的企业了，就算是为自己企业未来的长远发展，在全中国这么多的企业中，有几家企业真的想做，结果又真的多到了？屈指可数。二是他们不会培养。培养人才除了需要付出成本，还要会培养，而且培养人才是一个系统工程，对于这些指望着通过进入平台赚钱的企业和个人来讲，又有多少愿意去做这样一个大费周章的事情呢？所以，不少平台化管理企业，之所以短期内业绩能增涨，实际上都是消耗已有品牌资源和库存人才资源的结果。这种只是代谢，没有新陈的发展方式，又怎会长久？所以即使短期内出现业绩增长，甚至是暴涨，那都过是昙花一现而已。说到这里，不难发现，搞平台化管理，还需要平台型企业对平台上的企业和个人要有非常强的管理能力。因为只有管理能力强，才能让平台的品牌影响力和人才资源生生不息，也才能滋养平台长远发展。否则，搞平台化管理，就是在用企业的长远未来，换一个短暂繁荣，犹如杀鸡取卵、竭泽而渔。
以致于让很多企业家和管理者只看到了搞平台化管理，自己就能借着平台“不劳而获”和省心省力，甚至还能收获舍得让利、给名的美名，却看不到平台化管理对持续的核心竞争力的刚性要求和对超强管理能力的硬性需求。在现实社会中，走捷径、一劳永逸这些做法很容易让人觉得是“聪明”的做法，而一分耕耘、一分收获的硬功夫则很容易让人觉得是“很傻”的做法。实际上，这哪是聪明与不聪明，傻与不傻，而是一个企业、一个人生、一条道。
