书 名：中小企业战略执行一体化——逆境下的瓶颈突破之道

丛书名：决战2020——北大纵横管理咨询集团系列丛书

作 者：李哲峰

书 号：978-7-302-35902-9

定 价：38.00元

出版社：清华大学出版社

 

作者简介

 

李哲峰，战略执行与卓越绩效专家，北大纵横管理咨询集团合伙人，历任人力资源资深顾问、集团管控事业部总监、金融行业中心总经理。在上海交通大学取得工科学士学位，并在世界名校华威大学取得商科优秀硕士学位。曾在多家企业担任总经理、副总经理等高管职位，实战经验丰富。现长期从事管理咨询，致力于帮助中国本土企业突破成长瓶颈，成功案例丰富。应多家专业机构邀请出任特聘专家，并被多家知名企业聘请为常年管理顾问。

服务过的部分企业：中国石油、中国石化、国家电网、上海大众、上海铁路局、上海电气、五矿信托、中航工业、老板电器、万马电缆、辽宁盼盼、公元管道、济川药业、姚记扑克……

 

 

内容简介

 

本书主要从战略理论研究成果概述、执行理论研究成果概述、中小企业战略执行一体化、战略执行一体化的核心基因、中小企业的战略执行一体化之路和参谋的力量6个方面展开论述，以帮助中小企业充分发挥自己“小、快、灵”的特点，实现企业健康发展和成功变革。

◆ 深入解析中小企业关心的战略与执行两大主题，帮助中小企业高效灵活地制定动态竞争战略，快速扎实地构建执行保障体系；

◆ 将战略与执行领域的最新研究成果与中小企业管理实践相契合，帮助中小企业读者正确地理解和运用来源于中外一流企业的优秀管理理念；

◆ 总结大量中小企业管理变革的成功实践，构建适合本土中小企业快速理解、掌握的战略执行一体化实务框架，提高在自己企业中实施应用的成功率。

 

 

前 言

 

无论我们做什么事情，想取得成功就必须既要“做正确的事”，又要“把事做正确”。在企业经营中，“做正确的事情”就是战略，“把事情做正确”就是执行。

在传统战略理论中，战略分析与战略实施(也就是执行)是泾渭分明的两个阶段，人们通常认为只有经过精确的战略分析才能为企业制定正确的发展方向，而所谓的“执行”就是把精心制定的战略部署尽量一丝不苟、分毫不差地落实下去。而且，传统战略理论往往认为，战略制定是高层领导的事，执行则是中基层管理者和员工的事。也就是说，从传统战略观点看来，“战略”与“执行”不但在时间维度上分属两个不同的阶段，而且在空间维度上也分属两个不同的层级。然而，时过境迁，这样的经营模式已经越来越难以适应市场的快速变化。诸多成功企业的管理实践正在反复地向我们证明：他们正在以一种全新的视角看待战略与执行，他们正在以一种全新的模式游刃有余地经营着自己的企业。就以近年来取得巨大成功的微信为例，这款产品 的问世对于腾讯来说无疑是一个战略级的大事。那么腾讯又是如何成功地策划与实施这场惊心动魄的移动互联战略之旅的呢？若是从传统战略视角来看，应该是掌握了先进的分析工具，获取了精准的行业数据，做出了前瞻的战略预判，并策划了完备的实施计划，最终取得如此辉煌的成就。如果故事的确是这样讲的话，你一定会觉得似曾相识。是的！因为类似的成功故事在现代企业发展史中已经上演过无数次。但是，近些年来我们却发现，这样的故事越来越难觅踪影，新时代的成功故事正在快速地变换为一种全新的演绎方式。

在微信之父张小龙看来：“如果有人告诉我说我们做了一个产品规划，把未来半年或者一年的版本都计划好了，那一定是在扯淡。3个月都做不到，更不要说一年以后的计划。”从微信的头一个版本到现在，不了解内情的人们会认为微信的版本规划做得非常有序，但其实它是没有规划的。没有规划，很重要的原因是这个市场的变化实在太快了，任何规划都是跟不上这种变化的。

比起微信在手机终端上的快速攻城略地，阿里巴巴的动作的确显得有些后知后觉了，但我们看到，当马云发觉苗头不对时，立刻发出了“打到南极去”的战斗宣言。他的这一举动也可以看做是阿里的一次重要战略调整。但在做出如此重大的决策之前，马云并没有先做上几个月的战略研究，再把相关战略举措和行动计划都讨论妥当，才去推进实施。相反，他在大战略方向基本成形之后就立刻以一种另类的方式展开了积极推行。

你可以说马云和张小龙做事前都缺乏精确的战略规划，他们草草制定的行动举措也似乎都是未经论证、不够科学的。但是，当类似的成功故事开始不断上演的时候，你就不得不去想：或许这才是新时代的战略执行新模式？

其实，无数的鲜活案例已经清晰地向我们昭示，在新经济形势下战略与执行的边界已经不再那么泾渭分明，“边做战略边做执行，边做执行边做战略”成为现代企业战略执行的常态。战略执行一体化的时代已经到来。

在战略执行一体化时代，战略规划不再是高层领导的私享花园，执行落地也不再是中基层员工的专属领地，高层对执行的参与度将会越来越深，中基层对战略的影响力也会越来越大。

在战略执行一体化时代，企业将发现自己越来越难以像从前那样花上3个月的时间制定一套“完美”的战略，之后再用3年的时间逐步落地推行。快速决策、快速实施、快速验证、快速调整将会成为企业在新时代中唯一的制胜之道。而这一制胜之道显然更容易被那些以“小、快、灵”为特点的中小企业掌握。

在这一瞬间，中小企业突然发现自己拥有最适应战略执行一体化时代的独特资源，那就是快速变革的决心与能力，只是在了解本书中谈到的心智模式与管理模式之前，往往并不知道自己拥有如此巨大的潜力。达尔文的进化论将会在新 商业世界得到印证，那些更加适应这场环境变化的“企业物种”将会创造一个生机勃勃的新经济时代！在中国，一座巨大无比的财富宝藏就掩藏在数量庞大的中小企业群体中间，现在激活这座宝藏的最佳时机已经到来！

只需要不多的年头，当“建立战略执行一体化的快公司”成为中小企业的共同追求时，当中小企业普遍掌握更为先进的小步快跑式灵活作战方式时，那些步履蹒跚、积重难返的“大企业病患者”将面临前所未有的市场冲击和生存挑战。

本书中，你将看到战略执行一体化企业的系统构建方式。当读到这些内容时，不同的人会有不同的感触，而这样的差异与读者的背景、经验息息相关。正如我们在无数次管理变革实践中观察到的那样，这些内容对于大多数励精图治、勇于创新的中小企业来说是一个福音，他们往往如获至宝，希望能够立刻践行；而对于那些沉溺于往日辉煌，对新机遇、新挑战视而不见的“大企业病患者”来说，却是一场梦魇，他们往往如临大敌，希望这样的管理模式不要被竞争对手掌握，因为他们自己很难完成这样的自我蜕变。

没错，本书介绍的就是这样一套最适合中国中小企业的经营管理方式——快速、简单、实用，将中小企业“小、快、灵”的特点发挥到极致！只要认认真真地把这个功夫练好，就可以发挥自身的特点，应对市场的挑战。

在武林之中，即便是顶尖高手也不可能十八般兵器样样精通，他们之所以被称为高手 ，一般都是因为拥有自己的杀手锏，有自己最拿手的、能够一招制胜的功夫。例如古龙笔下的李寻欢，仅靠一手飞刀独步江湖数十年。只要你能够做到人无我有，人有我优，身怀长技，你就可以成为威震江湖的高手。

中小企业无须把所有的武器都操练一遍，无须把所有的招式都研习一遍，只要把最简单的功夫练到极致，就可以用自己某一方面的“强”来对抗大企业全方位的“大”！

已经跃跃欲试了吗？这就对了！因为“想到了马上做”正是企业新生代的不二之法！

现在，就让我们踏上这场战略执行一体化的精彩旅程！

李哲峰

2014年1月

 

 

目 录

 

第一章战略理论研究成果概述       1

第一节 战略、执行与绩效的关系 2

第二节 战略理论发展历程       3

一、20世纪60年代：战略规划理论兴起      4

二、20世纪70年代：环境适应理论横行      6

三、20世纪80年代：产业组织论与通用战略兴盛      7

四、20世纪90年代：资源基础论与核心能力说流行 9

五、2000年前后：超越竞争的创新与创造理念萌动    12

六、21世纪：动态竞争战略的提出        14

七、展望未来：企业战略管理理论的发展趋势     16

第三节 战略管理研究的学派分野 18

一、设计学派     18

二、计划学派     19

三、定位学派     20

四、企业家学派         21

五、认知学派     22

六、学习学派     22

七、权力学派     23

八、文化学派     24

九、环境学派     25

十、结构学派     26

第四节 战略理论应用的路径依赖与新趋势 29

一、战略管理理论的路径依赖现象         29

二、战略实践的新趋势     34

 

第二章执行理论研究成果概述       43

第一节 执行的本质意义与重要地位       44

一、执行的本质与意义     44

二、执行的重要地位         44

第二节 执行力的分类与理论概述 47

一、绩效的基本单元——个人执行力     47

二、绩效的杠杆要素——团队执行力     57

三、绩效的终极体现——组织执行力     68

 

第三章中小企业战略执行一体化 77

第一节 聚焦中小企业发展       78

一、中小企业概述     78

二、中小企业是中国转型复兴的支柱     84

三、管理咨询业开展中小企业发展研究的现实意义     88

第二节 中小企业发展战略特点研究       90

一、中小企业的优势与劣势     90

二、中小企业的发展战略选择         93

第三节 中小企业发展战略的执行 100

一、选择战略执行的模式         100

二、战略的时空分解         101

三、组织结构的优化         101

四、战略执行一体化管理体系         104

 

第四章战略执行一体化的核心基因       109

第一节 中小企业战略执行一体化的基本哲学       110

一、别用牵骆驼的方法来牵兔子     110

二、中小企业战略执行一体化的核心基因概述     111

第二节 战略执行一体化的终极导向：绩效 113

一、绩效概述     113

二、中小企业绩效管理的常见误区         116

三、中小企业有效推进绩效管理的对策         121

第三节 战略执行一体化的重要前提：定位 124

一、为什么定位成为中小企业的时代主题     124

二、有效扭转战局的三种经典品牌定位模式         126

三、中小企业实战中的常见产品定位方式一览     128

第四节 战略执行一体化的关键杠杆：瓶颈管理 133

一、瓶颈管理的核心工具——TOC理论概述          133

二、TOC瓶颈管理的三步诊断法     135

三、TOC瓶颈管理的主要技术工具        137

四、TOC技术工具解决瓶颈问题的思路模拟          138

第五节 战略执行一体化的成功基石：核心能力 145

一、把握核心能力的基本含义         145

二、核心能力的成因         146

三、核心能力的识别         146

四、中小企业需打造“人有我优”的差异化竞争能力         148

第六节 战略执行一体化的心理引擎：紧迫感       151

一、审视自满情绪     151

二、警惕虚假紧迫感         152

三、什么是真正的紧迫感         153

四、怎样增强真正的紧迫感     155

第七节 战略执行一体化的动力之源：领导力       162

一、靠领导力赢得追随和改变         163

二、领导的两大主题：“人”与“事”         164

三、新时代领导者面临的崭新挑战         167

四、领导者成长必经的三个阶段     168

 

第五章中小企业的战略执行一体化之路      173

第一节 战略执行一体化概述 174

第二节 战略执行不是发展问题而是生存问题       176

一、快速成长的中小企业普遍面临的尖锐问题     176

二、本土中小企业战略执行问题的实质         177

第三节 卓越战略执行人才的典型心态特征 182

一、结果心态     182

二、客户心态     187

三、责任心态     191

四、得失心态     197

五、狼性心态     200

六、细节心态     204

第四节 用“六个凡是”打造战略执行一体化企业       209

一、凡是战略，必有目标         211

二、凡是目标，必有计划         216

三、凡是计划，必有责任         221

四、凡是责任，必有检查         226

五、凡是检查，必有激励         233

六、凡是激励，必有成长         242

 

第六章参谋的力量    251

第一节 企业参谋的前世今生 252

一、“兵学”的成熟与“军师”的兴盛         252

二、从“军师”到“管理咨询师”         254

第二节 管理咨询师凭什么给企业家做参谋 255

一、凭科学严谨的知识储备     255

二、凭躬身践行的实证体验     256

三、凭诚恳务实的探究精神     257

四、凭持续聚焦的专业积淀     259

 

参考文献        261