本人加入北大纵横不到3个月时间，参加过一次公司的半年度会议，由于合伙人的角 色关系，较少去公司坐班并与其他同事当面沟通交流，所以基本上是通过每天上明晰谷浏览来了解公司的管理运作和文化氛围，不断也会收到公司行政部也以短信的方式发出的各类管理信息（包括一些公司重大的政策）。

一开始只是每天上明晰谷浏览十分钟就会离开，不久就发现最好还是一直挂在上面为好，原因就是，公司不但通过明晰谷发布运营管理方面的信息和文件，而且领导人也是通过明晰谷随时实施着对北大纵横的管理，如：年会后，王总就一直在讲的明年7月纵横要达到1000人规模的目标、并在论坛上发起了标题为“纵横的 1000人中上海中心应该占多少人” 的讨论，还要求每个人都要参加讨论，不久又有了合伙人分担费用由10%将为0 的重大举措，又有凑满10人就可回家乡开办分公司，又有组织架构调整并成立客服部、重新调整公司信息分配制度，又有15年之际万人加持纵横运动等等。不少 同学觉得短短的时间内公司管理层举措频出，显得有些多而短期行为、可能有些也许还欠考虑，我同样在第一时间也有这样的感受，但是回顾一下公司的愿景：成为中国最受尊重的大型咨询机构，又使我马上有了豁然开朗的感觉，原来公司的所有举措都是要先成就一个“中国最大的咨询机构”呀。

如果是这样，那么可以预想不远的未来，北大纵横的分公司就会开遍大江南北，北大纵横的影响力也将象中华牙膏一样深入二三线市场甚至农村市场。同时，我也相信公司的愿景不会变！因此，公司管理层一定已经确认，先成就一个中国最大的（培训和企业管理咨询都做噢!）咨询机构，然后再将她变为“中国最受尊重的大型咨 询机构”这样的发展途径是可行的。若果真有如此想法，那就令人担忧。我们不谈别的，只谈愿景中最受尊重这四个字，那么，未来要成为最受尊重的咨询公司，其获得的尊重至少应来自客户和咨询行业这两个方面

首先是客户方面的尊重，必须是来自最具竞争力和影响力的公司吧！这些公司主要还是跨国公司和大型央企，以及像阿里巴巴，联想、华为这样的民营企业。要得到他们的尊重，我们必须具备全球视野，必须具有在全球范围内的产业发展研究和趋势认识判断的能力，同时，具有解决问题的方法论和有效的模型工具，我们的咨询专 家应该能够熟练地使用工具解决客户的具体问题。这样的专家人才当下的中国还没有，需要我们慢慢地培养。此外，我们的本土环境较差，因为中国在国际分工中主要担当生产者的角色，所以研究的对象也是少之又少，从这个角度上看，我们困难重重，若非干不可，似乎也应该是先走出去才对，而不是在本地市场做加法、拉人 头。如果继续我们目前事实上的客户定位，那么，我们只能得到二类公司的认可，这就与最受尊重不符。

其次是来自行业内部的尊重，要得到业内尊重意味着我们需要得到麦肯锡、罗兰贝格 等外资咨询巨头的尊重，要得到他们的尊重只有在中国市场打败他们，而无其他路可走，我们也不需要来自其他本土公司的尊重以巩固地位，因为只要打败洋人的公司就足以。但是要打败外资巨头，就必须沉下心思，研究中国社会转型和中国市场的发展规律，研究有别于国外的产业和行业发展规律，重点是研究中国企业如何参 与国内市场的国际化竞争，并从中胜出。在这方面，外资巨头至今依然没有看懂中国社会到底是个什么样的社会，以及行业和市场将如何演变。因此，我们和他们在同一起跑线上，但因为来自本土而略显优势。所以，我们有机会、同时也必须建立起自己的关于中国市场和行业发展研究的方法论和模型工具，并在自身运作管理和 人才培养上取得突破性成就。基于以上角度，我认为我们应该在业务上有所聚焦，在行业研究上关注重点行业、突出纵向研究，而不是各行各业都做，永远是蜻蜓点水般地停留在对行业基本现状的了解，却没有更为前瞻的判断和洞见。若此，我们应更有计划、目的地设立我们的专业中心和组织架构，过程也应更为科学严谨，专 业能力和业务的发展都要与愿景、战略紧密关联。而不是基本上完全是市场导向地来调整组织架构，大而全地设置专业中心却疏于重点专业能力的发展。

最后想说的是，一家企业的发展壮大，究其根本来讲就是组织的壮大，而组织的壮大 需要凝聚力，凝聚力可以表现为两种力量，一种是分配机制的力量，另一种就是精神和文化的力量。北大纵横的分配机制有优势，不足之处在于兑现环节。北大纵横的精神和文化的感召力因为组织的快速发展以及既有的松散管理模式而被稀释。然而，组织的精神文化建设需要大量的实践，而不是口号，它的形成是需要时间的， 因此我们需要做好的是在现有组织内部不断强化精神和企业文化，在出现初步的一致性后再发展也不迟。

若没有精神和文化的力量就只能靠分配机制，那就将分配机制设计好，然后长期不 变，然后坚决执行。在这个世界上美国企业谈文化、价值观谈得很多，但是美国公司发展的真正推动力是分配机制，看看兴旺的纳斯达克股票市场就知道了，真正靠精神和文化竞争的企业是日本企业。欧洲企业居中，我们要学谁呢？！