北大纵横即将迎来了15岁的生日，而我成为纵横一员的时间亦已超过三年，回想起这三年多的公司发展和管理变革以及个人的咨询工作，个人有一点感悟和认识，与大家共享。

1、纵横发展和管理变革一点感悟

北大纵横是1996年创立的，1996年到2000年是第一次创业期、2000年到2004年是第二次创业期，2004年到20008年是第三次创业期，2008年到2012年是第四次创业期，2012年到2016年是第五次创业期。我有幸赶到了第三次创业期，正经历第四次创业期，在此期间，虽然有世界金融危机的影响，北大纵横依然快速成长，发展和管理变更感触最深的 一点：北大纵横发展模式越来越轻。首先介绍一下企业发展模式趋势之轻资产模式。轻资产模式是一种以价值为驱动的资本战略，是网络时代与知识经济时代企业战略的新结构。轻资产模式必须根据知识管理的内容和要求，以人力资源管理为纽带，通过建立良好的管理系统平台，促进企业的生存和发展。概括来说是用最少自有 的资金，以达到经营效益最大化。以轻资产模式扩张,与以自有资本经营相比,可 以获得更强的赢利能力、更快的速度与更持续的增长力。北大纵横作为知识型企业，最大的成本即是人力成本和办公成本，现除了管理后台支持中心外，公司各个中心都已成为利润中心。通过一系列连续的管理变革，例如采用上项目期间电脑补助替代公司电脑，利用增加基本工资取消公司午餐，运用增加岗位工资降低基本工 资，尽可能将顾问的固定成本变为可变成本；合伙人的成本据了解，从公司层面上看应该是没有固定成本了；管理层人员数量并没有随着公司规模的扩大而增加，依然很精干。虽然陆续在各地方成立了运营中心，增加了一部分办公成本，但鉴于市场开拓的重要性是必要的，而且从人数来看，人均办公成本是逐级降低的。这个轻 资产模式可以说是北大纵横第四次创业期间完成的重要工作之一，为第五次创业，大规模人员扩张奠定了重要的基础。

2、业务流程和体系文件的咨询认识

我在北大纵横做的最多的是流程项目，谈一谈我这方面的一点咨询认识吧，供大家参考。在做流程项目过程中，总会遇到客户问我们这里已经有了管理体系文件，还有必要做流程手册吗？如果有了体系文件，又有业务流程手册，可能存在相互脱节甚至相互冲突的情况，以哪一个为准执行的问题。流程和各种管理体系的相关定义就 不再这里赘述，主要介绍如何对二者进行有效的整合。首先是二者之间的管理关系，体系文件的建立是以业务管理过程为基础的，体系的运行和持续改进旨在提高业务管理水平，根据体系的要求需要建立相应的管理机构，并将某项管理要素的职责落实到某个部门，该部门为此建立相应的业务管理流程，但是体系文件内容太过庞 大，阅读和查询太过繁琐，需要建立可视化的工作职责图，业务流程手册很好的满足了这个应用要求，从这个意义上说体系文件是包含业务流程的，但二者的内容、维护和更新要整合联动，不能孤立。其次业务流程和体系文件分类的统一，业务流程一般是按照价值链来分类，一般分为三大类：战略发展类、经营业务类、管理支 持类。管理体系文件一般也都是有分类的，例如QHSE体 系文件根据管理职能分为五个系统：运营业务系统、管理支持系统、风险管理与应急响应系统、领导和职能系统、监测评审系统，可以将后三个系统对应战略发展类，运营业务系统对应经营业务类，管理支持系统对应管理支持类。统一业务流程和体系文件的分类。第三业务流程目录和体系文件层级的对应关系，一般来说一级 业务流程（流程总图）对应体系文件的一级管理要素，二级业务流程（业务块）对应体系文件的子要素，三级业务流程对应程序文件，四级业务流程对应作业文件，五级业务流程对应操作规程或细则。最后是流程内容的统一，同一管理业务在流程手册和体系文件中描述应当是一致的，在流程图中可以标识管理体系关注的风险控 制点，流程图中的记录文件和管理体系一致。如果能做到上述四点，就可以保证业务流程和程序文件的合二为一，杜绝了业务流程和体系文件之间存在的“两张皮” 现象，形成了执行标准的唯一性，流程项目从而可以顺利开展和完成，为企业带来实实在在的管理提升。

以上是个人分别对纵横和咨询项目的一点感悟和认识，欢迎拍砖。最后祝北大纵横前途更加光明灿烂。