• 企业战略咨询的起点：行业分析 17/11.2014

   行业分析是企业战略咨询的重要组成部分。那么，什么样的行业分析是优秀的行业分析？如何进行行业分析？本文简要描述北大纵横在企业战略咨询实践中的做法。 一、行业分析的目的：寻找“机会空白点” 行业分析的时间限制通常为未来三年、五年或十年。行业分析的目的是找到“机会空白点”，即评价本行业投资价值的高低。行业分析是结论导向的分析，行业分析报告的每一页PPT均是对结论的直接论证（可以有多个结论），任何对结论没有直接支撑作用的内容均不应出现在报告中。北大纵横实践中，部分行业分析报告会在开篇即点名行业分析结论，如：“严重过剩的产能，不断扩大的市场规模，低廉的劳动成本及整车厂的恶性竞争都将导致车价不断下降，并出现价格成本对利润的双重挤压。” 二、行业分析的维度：需求与供给 如何确定本行业投资价值的高低？通常从需求、供给两个维度进行分析。当然，所有数据都需要在历史数据的基础上对未来进行预测。需求维度是对行业周期和波动的判断，判断的数据基础是市场需求规模及增长率。供给维度是对行业竞争情况的判断，通过进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及同行业竞争等五个方面的分析进行判断，其数据基础为价值链各环节的市场集中度、投资额、利润率、应收账款周转率等。 行业分析中涉及到大量的数据预测，严谨的分析方法是以宏观分析定性，以统计和计量的方法定量。但是由于部分数据难以获取以及项目时间约束，实践中多采用引用或合理推断的方式进行弥补。咨询公司面试时“北京有几家酒吧”之类的问题，就是对推算能力的考察。 三、行业分析的关键：行业细分 只有细分行业的分析才对企业具有实际意义。判断行业分析深入程度的关键指标就是行业细分程度，这也是行业分析需要长期积累的原因。严格来说，深入的行业分析应在产品级别，如，机械行业可分为八类，其中重型机械又可分为三类，其中矿山冶金机械又可分为五类，其中冶炼回转设备又可分为十八种产品，而这十八种产品的供给和需求分析就是深入的行业分析。但是在实践中，企业战略制定不需要如此深入的行业分析，三级行业分析已经足够，再深入就是项目可行性研究的范畴了。 四、行业分析与竞争策略的衔接：标杆分析/竞争对手分析 行业分析中多涉及对同行业优秀企业的分析，包括标杆分析和竞争对手分析两类。标杆分析在国企、事业单位战略咨询中较为常见，原因是此类企业/单位受体制约束，难以大程度创新，学习优秀企业已有经验，获得低风险稳步发展是两全的方法。 在市场竞争性高的行业中，竞争对手分析是战略咨询中非常重要的模块。竞争对手分析的目的不是学习，而是寻找竞争对手优势下的弱点，为下一步差异化定位做准备。竞争对手的分析关注两项内容，定位和配称。定位，即企业/产品在市场中的定位。如春秋航空定位为廉价航空。配称，即企业为获得定位而作出的战略选择，如春秋航空采用单一机型（空客A320）、单一舱位（经济舱）、高客座率、低销售费用等竞争策略。竞争对手优势下的弱点就表现在其定位和配称中。如奔驰定位为经典，内涵深厚，大气沉稳；其必然的弱点就是张扬和活力。这时，宝马出现了，定位为以驾驶者为中心，操控性更强，张扬有活力。竞争对手分析就是要找到“奔驰”的弱点，为打造“宝马”奠定基础。 (作者简介：张柯，北大纵横管理咨询集团高级咨询师，专注企业战略咨询，参与或带领团队为地产、交通、IT、金融等多个行业提供战略咨询服务。)  

• 建筑工程企业项目管控模式及管控机制 17/11.2014

   随着企业的发展与壮大，组织结构与经营方式不断演进，企业将面临管控模式的挑战。企业管控模式是企业管理思维、发展定位、资源能力、行业特征等多种因素交互调和的产物，是企业各利益相关方博弈与平衡的结果。一般来说，企业的管控模式一旦确定就具有相对的稳定性。但就中小型建筑工程企业而言，这种稳定性看来似乎更为相对一些，尤其工程项目管控是在不断调整与优化中寻求其相对合理性。 建筑工程企业的管控一般可分为两个层面：业务单元管控和工程项目管控。业务单元管控在业界已有比较成熟的理论与模型，简单分为财务管控型、战略管控型和操作管控型。企业可综合考虑业务战略地位、业务发展阶段、总部资源能力等因素确定对业务单元的集分权管理程度和具体的管控模式，一些咨询机构提出了如“强总部”、“弱总部”等更为形象的概念。本文将重点探讨对工程项目的管控，希望能对中小型建筑施工企业理性发展有所借鉴。 对于有一定实力的中小型建筑工程企业而言，他们一方面希望能抓住市场契机快速发展、做大规模、企业上一个新的台阶；另一方面又苦于原有的内生式发展模式软硬件投入过大、见效缓慢，可能错失发展机遇。因此，对这些企业来说，积极寻求既适应行业特点又匹配自身资源能力的发展道路，是企业的当务之急。许多企业经过摸索与尝试，已经开始实施由自建自营为主向合作联营、承包、加盟等多种经营运作模式转变，在不大量增加相关投入的情况下，企业的灵活性、积极性、竞争力、收益率等方面都有较大幅度的提升。 但随之而来的问题也不断涌现：如，承包制的推行及合作联营项目的增多，工程项目管理基本由各个项目部或承包人掌控和承担，上层机构的相应职能被削弱；总部与项目部、公司与承包人的责权利模糊不清，冲突、相互抱怨时有发生；工程项目数量增多、地理区域分布广泛，带来管理盲点甚至管理空白等。这些问题最终将导致企业经营风险增大、声誉与形象受损，甚至毁掉企业。问题的核心还是在于利益的博弈，公司利益与项目利益的协调，直接反映在职能定位与权责体系上，这对工程项目管控模式与机制提出了新的要求。 基于前述分析，为了有效调和工程项目运作中的相关利益关系与权责体系，既要有利于发挥项目人员的自主性与积极性，又要切实把控项目质量、安全与风险，实现有效的激励与约束，我们提出了工程项目的三种基本管控模式、十大管控机制的解决方案。针对不同的管控模式匹配相应的管控机制并辅以必要的服务支持项，加以配套的管控流程与管控制度，使得方案的落地实施有了相应的保障和基础。 一、综合项目级别及承包人评级两个维度，设计工程项目管控模式。 这里需要建立两个重要的评价体系：项目评价体系和承包人评价体系。项目评价主要选取项目合同额或造价、项目重要性或影响力、项目所在区域等指标对项目本身进行分级管理。承包人评价主要选取其资信状况、工程业绩、资金实力、管理与技术力量、机械设备等指标对承包人进行分级，采取定期评估并动态调整的管理方式。基于项目级别和承包人评级两方面的综合考量，工程项目可分为精简型、标准型、加强型三种基本管控模式（参见图-1）。这三种模式的比例分布情况，企业可根据实际情况决定或调整。图-1工程项目管控模式 二、与管控模式相匹配，设计相应的组织保障机制与管控机制。 在组织保障上，从决策、职能、业务、区域四个层级设计相应的组织机构与机制，确保相应的职责落实到位，为工程项目的有效管控提供组织基础。同时，以工程项目价值链为基础，提炼关键管控要素，匹配管控模式设计相应的管控机制与管控事项。图-2工程项目管控机制图-3工程项目管控事项 三、建立关键管控流程与制度，确保管控模式与机制的落实。 对工程项目价值链进行梳理，对其主要活动进行职能与流程分解，输出不同层级的流程与制度，构建流程制度框架体系。如可包括决策、资源、产品与服务、支持过程、监督与评价等几大模块，每个模块再细化分解到不同层级的流程与制度。 图-4关键管控制度 管控模式与机制的设计仅仅完成了第一步，需要制度体系给予强化和落实，这更考验企业的推行与执行力以及在实施过程中的适应能力。 （作者简介：刘道柱，北大纵横管理咨询集团资深咨询顾问，中国科学院研究生院MBA。曾长期从事企业研发管理、项目管理、部门管理等工作，5年专业管理咨询工作经验。在战略规划、组织设计、集团管控、内控体系、人力资源、流程制度等领域具备突出的专业技能和咨询经验。对建筑工程、电力、电信、装备制造、IT等行业有较为深入持续的研究。）

• 企业文化建设三步走 17/11.2014

   企业文化同其他管理工具既存在着一致性又有所差异，都紧紧围绕企业的发展战略，不同的是企业文化是一个企业的软实力，有其自身特点和运用方法。 企业文化一旦固化了很难以转变，不像调整流程那样的立刻见效，更不像绩效那样产生直接的激励，若想改变一个企业的企业文化需要较长的周期，但是一旦改变，其带来的效果是其他管理方式所无法替代的，因为他从思想层面改变了一个组织行为及做事的方式和准则。 同时，企业文化需要了解的学科跟普通的管理学科有所差异，更多的需要应用到组织行为学、心理学、社会学等学科，同时了解儒家、道家、法家等诸子百家的各种思想体系，这些思想的精髓为企业文化制定也有很大的帮助。 而且每种企业文化类型并没有好与坏，如同人的性格，有内向有外向，并不能说内向的是好的，外向的就差，其各有优劣。只要是符合了企业发展的需要都应该是合理的。 企业文化体系的建设通常包含企业文化诊断、企业文化大纲制定以及企业文化的实施和推广三个步骤。 步骤一：企业文化诊断 其目的是通过各种方法来了解企业文化现状（包括体系是否完善、企业文化类型、企业文化形态等），企业文化的诊断有很多方法，包括员工访谈、调查问卷、内部资料提取等，诊断的工具模型常见的有双S诊断模型、奎因诊断模型、丹尼森组织文化模型等。 对企业文化的诊断，更像是对企业的思想层面的问题来梳理和分析，企业文化出了问题，表现出来的不是方向不明确、组织间协调不畅、制度不完善，而是缺少向心力和凝聚力，而向心力、凝聚力是无法像战略、组织、制度那样能够更为直观的表现出来的，因此很大程度上还得依赖于主观的感受来判定，要切身的深入企业去感知，从每一件事上进行推演。当然过程中可以辅以模型工具和量表进行测定，但仅仅做一个参照。 步骤二：企业文化大纲制定 企业文化大纲是对一个企业文化内涵及外延的具体体现。 企业文化大纲制定之前首先要进行外围环境扫描：包括国家文化、区域文化及其倡导的核心价值观（包括国家、各地区所提出的精神文明建设相关内容）以及行业内相同类型的企业的愿景、使命、价值观等。 例如：十八大提出了社会主义核心价值观：“富强、民主、文明、和谐；自由、平等、公正、法治；爱国、敬业、诚信、友善”；北京精神“爱国、创新、包容、厚德”；新疆精神“爱国爱疆、团结奉献、勤劳互助、开放进取”等等，这些资料的搜集将能更好的理解目前企业所处的时代所倡导的文化和精神，为制定企业文化圈定了文化的边界。 其次对企业内部文化环境进行扫描：结合诊断阶段内容及企业内部资料分析整理，对目前公司的企业文化主力文化、亚文化以及之间的冲突进行甄别和分析。期间对企业家的深度访谈和了解尤为重要，因为企业家是一个企业的领袖人物，他身上所体现出来的文化价值理念具有很强的代表性。 结合内外部文化环境的扫描，通过内部研讨集思广益，进而确定企业的愿景、使命、核心价值观等企业文化大纲内容，并完成大纲的编写。 一个完整的企业文化通常包含三个层面：精神层、制度行为层和物质层。精神层是思想基础、制度行为层是规范和约束、物质层是企业文化的载体。 精神层：包含使命、愿景和价值观。 愿景是描绘企业未来的发展成什么样，也就是解决“是什么”的问题；使命更多的是解答企业“做什么”及“为什么而存在”；价值观是企业所倡导的观念、态度和信念。这些精神层面的制定过程中要结合企业家的理想，企业的发展历史和及各利益相关者的期望综合考虑。尤其是价值观在制定时候同时既要体现企业发展的需要同时还要考虑其行业所具备的特性。制度行为层：主要涵盖了制度建设过程中的各种理念（包括：经营理念、人才理念、安全理念等）以及企业文化推行所需的各种规章制度（包括：道德规范、行为准则等） 物质层：包括企业的标志、企业歌曲、宣传栏等等是企业文化的外在表现和载体。 步骤三：企业文化推广实施 千里之行始于足下，企业文化大纲的制定仅仅为企业种下一颗企业文化的种子，要想长成参天大树，还需要进行进一步的推广实施及调整完善。 企业文化的推广实施，首先要建立企业文化的组织体系，这是企业文化实施的组织保障。然后根据企业文化的总体发展目标制定企业文化各实施阶段的推广计划和实施目标，将企业制定的企业文化理念通过培训、宣传等方式去影响大家的思想和行为以达到企业推广企业文化的目的。最后根据实施情况对企业大纲的内容进一步修正和完善。企业文化大纲的修订常用的模型工具有企业文化提升模型。 企业文化是企业发展的动力，是企业的灵魂。只有通过持续的企业文化的建设才能深入到每个人的心中，真正成为企业持续发展的动力来源。 “如果你想让列车再快10公里，只需要加大油门；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组只可以提高一时的公司生产力，只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。”——杰克•韦尔奇 （作者简介：亓鹏，北大纵横管理咨询集团资深咨询顾问，北京师范大学MBA，在集团发展战略、集团管控、企业文化、人力资源、组织设计、流程建设、市场营销等领域具备突出的专业技能和咨询经验，对地产、能源、文化旅游、教育等行业有较为深入的研究。）

• 告诉你一个真实的薪酬改革故事 17/10.2014

   背景： 2014年8月29日，中共中央政治局会议审议通过《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》、《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》两个文件，意味着目前国企负责人薪酬讨论，已由是否限薪的争议步入实质性的减薪阶段。在顶层定调的前提下，实操方面如何落实显得更为现实和有意义。这不由得让我想起前段时间接触的一个国企薪酬变革的项目。 案例概况： 笔者不久前接触一个A市国资委下属的国有企业（B公司）的薪酬变革项目，当然该薪酬变革项目只是整个管理咨询项目的一个模块。该咨询项目的产生背景简单介绍如下： 为解决国有资产的所有者错位、缺位和“政企不分”的问题，A市的市委、市政府决定单设市国资委。A市国资委于2013年设立后，为解决存在的市国有企业散、弱、小以及多行业、多部门的管理现状，决定组建市属国有集团公司，我们的客户B公司便是其中之一。 伴随着企业改制，B公司的新任领导决定聘请北大纵横为其提供全方面的管理咨询服务，一方面夯实管理基础，另一方面通过管理咨询，在集团上下营造变革氛围，推进管理变革的进程。 该咨询项目包含战略梳理、集团管控、组织设计、薪酬绩效等相关模块内容，对客户而言，客户最为重视的其实只有两块，即组织设计与薪酬管理。在这里重点介绍薪酬变革。 分析： 作为A市的市属国有企业，B公司的企业负责人，如董事长、总经理、纪委书记等由市委组织部和市国资委任命，其薪酬也遵照市国资委制定印发的《市属企业负责人薪酬管理办法（暂行）》执行。在这份暂行办法中，我们看到企业负责人薪酬由基薪、绩效年薪和中长期激励三部分构成。 基薪是企业负责人年度的基本收入，基薪主要根据企业所承担的责任、经营规模和所在地区企业平均工资、市属企业平均工资、本企业平均工资等因素综合确定。基薪不与业绩考核结果挂钩。 同时公司高管的基薪也有一定程度的差异，文件中明确规定以企业法定代表人的分配系数为1进行计算，总经理的分配系数为0.95，而企业其他负责人的分配系数则由企业的董事会根据任职岗位、责任、风险和贡献，采取民主测评等方式合理拉开差距，并且不得超过0.8。绩效年薪与经营业绩考核结果挂钩，以基薪为基数，根据企业负责人的年度经营业绩考核分数及考核级别确定。 关于中长期激励部分，文件中没有进一步说明，也许该薪酬管理办法（暂行）还有待进一步完善。 当我们与客户高层沟通时，他们表示，这份文件今年刚颁布，具体是什么情况大家都不清楚，关于具体的基薪与绩效年薪的数据目前已经确定，但大家都还没有按照这个标准执行，处于观望状态，还有待主管机关的进一步明确。 B公司高管层的薪酬虽然没有包含在项目内容之中，但项目组根据岗位价值的评估结果，结合这份暂行文件的要求，提供了高管层的基薪系数设计方案，基本上明确了不同高管的基薪差异水平。同时，项目组以高管层的基薪和绩效年薪为参照，开展公司内部中层及基层员工的薪酬变革方案设计。 在整个薪酬项目的推进过程中，项目组也特意与B公司的党委书记、纪委书记进行了多轮沟通，结合十八大后的国企改革大趋势，特别是六项禁令、四项禁止等相关规定对国企的限制要求，明确了薪酬变革关注的重点：薪酬结构元素、重点关注群体、整体薪酬收入范围、薪酬总额与公司营收的关联等等。通过对这些关注重点进行详细的认证，确定薪酬变革的相关原则：第一，薪酬增量的总额控制，即控制在10%以内；第二，原则上属于员工普惠，同时向一线员工倾斜；第三，让隐性福利津贴显性化，统一集团的福利体系与标准；第四，建立健全薪酬可升可降的动态调整机制。 最终，项目组经过一个多月的努力，在保持现有员工薪酬总额不降低的前提下，建立了清晰的薪酬总额管理体系；在确保员工薪酬合理差距的基础上，进行了薪酬结构的大幅调整，实现集团范围内的薪酬元素统一、明确；同时吸纳了现有薪酬体系中的员工个体差别要素，并将其进行合理的薪酬套改。在员工薪酬普涨的基础上，根据岗位价值的不同进行差异化的调整。在薪酬总量得到有效控制的前提下，既维护了员工队伍的稳定，又能够实现吸引和保留优秀员工的目的。 结论： 效率和公平始终是我们这个社会应该努力追求的共同的基本目标。公平问题解决得不好，不仅影响社会稳定，而且在一定程度上也会影响效率的提高。深化国企薪酬制度改革的一个重要目标是进一步促进社会公平、提高经济效率。 国企薪酬制度改革是国企改革的一个重点领域，也是新一轮价格、税收、财政及收入分配制度改革中的重要配套改革。这不仅要求我们要积极推动这项改革，而且必须改好。国企薪酬制度既包括基本工资制度，也包括绩效工资制度；既包括现金分配制度，也包括非现金分配制度；既包括传统的收入分配制度，还包括培训机会、出国考察、单位疗养、带薪休假等非传统的分配制度。因此，关于如何有效地推进国企薪酬制度改革，我们既要避免出现“天价薪酬”等扭曲的现象，又要不断增进国企内部的薪酬公平；既要让全体人民满意，也要让国企全体员工满意。 第一，围绕健全协调运转、有效制衡的公司法人治理结构，理顺国有企业分配机制。管好一群羊重在管好领头羊。在这一过程中，加强国企高管薪酬管理是重中之重。要对部分过高收入行业的国有及国有控股企业，严格实行企业工资总额和工资水平双重调控政策；建立与企业领导人分类管理相适应、选任方式相匹配的企业高管人员差异化薪酬分配制度。比如，国有企业可考虑建立职业经理人制度，更好地发挥企业家精神和企业家的作用；合理增加市场化选聘比例，合理确定并严格规范国企管理人员薪酬水平、职务待遇、业务消费等；积极推进国企财务预算等重大信息公开，建立国企经营长效激励约束机制，强化国企经营投资责任追究；严格控制国有及国有控股企业高管人员职务消费，规范车辆配备和使用、业务招待、考察培训等职务消费项目和标准，职务消费接受职工民主监督，相关账目要公开透明。 第二，在国企内部形成合理有序的收入分配格局。深化国企内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革，建立反映劳动力市场供求关系和企业经济效益的工资决定和正常增长机制。一方面要健全国企资本、知识、技术、管理等由要素市场决定的报酬机制，建立健全以实际贡献为评价标准的科技创新人才薪酬制度，鼓励国企对紧缺急需的高层次、高技能人才实行协议工资、项目工资等；加强知识产权保护，完善有利于科技成果转移转化的分配政策，探索建立科技成果入股、岗位分红权激励等多种分配办法，保障技术成果在分配中的应得份额；完善高层次、高技能人才特殊津贴制度；允许和鼓励品牌、创意等参与收入分配。另一方面要着力健全国企工资决定和正常增长机制，着重保护劳动所得，努力实现劳动报酬增长和国企劳动生产率提高同步。努力缩小国企内部收入分配差距。 此外，要做好国企薪酬制度改革，重点在于完善国企人事制度改革。在这一过程中，要真正把董事会的制度构建起来，在建立职业经理人市场基础上，进一步扩大公开招聘的范围和规模，同时建立企业内部对管理者的考核机制，从而切实转变经营机制，优化公司治理结构，推进国企薪酬制度改革。 （作者简介：慈书学，北大纵横管理咨询集团项目经理、资深咨询师，六年管理咨询工作经历，主持、实施及参与的管理咨询项目20多个，具有制造、服务、金融等多个行业的咨询服务经验，专注于集团管控、组织设计、人力资源、运营管理等多个职能领域，擅长于六西格玛、精益生产等专业咨询服务。）

• 中小商业银行传统业务策略 15/10.2014

   从2013年开始，互联网金融席卷金融圈，以各金融机构推出的“宝宝”系列最为引人注目，利率可以达到8%以上。作者也因当时“宝宝”的便捷性和灵活性把存款全部转入金融机构“宝宝”打理，还极力推荐兄弟姐妹、父母亲戚，当时也曾为迎接互联网金融而激动不已。经过了一年的洗礼，2014年“宝宝”逐步恢复了理性，利率普遍降低到了5%一下，和一般理财产品已差异不大。 再新颖的产品和模式，都离不开其庞大的传统土壤的滋养。传统行业、传统产品、传统模式经过多年的发展，依然在社会上发挥着主渠道的作用。离开传统谈创新，只是空中楼阁的飘渺和昙花一现的美好而已。 作者经历了几家商业银行管理咨询项目，本次特针对中小商业银行业务的发展方向进行了梳理，希望对中小城商行和类金融企业从业人员了解传统业务发展方向有所帮助和启发。 1、中小商业银行需要加快小、微企业业务产品创新。未来应围绕小、微企业的金融需求，针对不同层次的需求设计不同的产品。2、产品交叉搭配，设计不同的产品组合，以“产品包”的形式向小、微企业客户提供服务，尽量不提供单独产品，以达到捆绑客户，增强客户黏性。 产品一律以“产品包”的形式出售，尽量不提供单独产品；产品包的集合应该能够满足小、微企业的全部需求。 3、根据该企业在中小商业银行信用评级体系中的级别，为不同信用级别的小、微企业提供相应的“产品包”。 对信用评级高的客户可以推出集“融资、结算、理财”等的一揽子金融产品，用高效优质的服务打造中小商业银行“服务中小”的专业形象。 4、中小商业银行应探索多元化担保方式，开发更多的信贷产品，从而吸引更多小、微企业客户。 由于小、微企业普遍具有资产规模小、抵御市场风险能力弱、财务制度不健全等特点，缺乏不动产抵押和有效担保，担保难是制约小、微企业融资的瓶颈。因此，中小商业银行应探索多元化担保方式，为小、微企业提供多种担保选择，从而吸引更多小、微企业客户。  5、对不同经营类型的小、微企业在担保政策上区别对待，逐步从单一抵押担保向保证、抵质押、与担保公司合作、信用等多元化方向发展。 1）积极开拓多种保证方式；2）积极探索多种有效的抵押、质押种类；3）中小商业银行推出小、微企业厂房按揭、设备按揭、仓单质押、应收账款质押等多种抵质押类贷款方式； 6、为增加小、微企业贷款的风险回报率，中小商业银行可凭借相对的议价优势在合理范围内提高小、微企业的贷款利率，以覆盖发展小、微企业业务的成本和风险。7、针对小、微企业信贷业务，中小商业银行应根据担保强度（安全性）的不同，实行模块化、差别化的一揽子定价方案。  8、总之，中小商业银行要以业务产品种类为重点，推进产品标准化建设，加强小、微企业客户标准化产品和服务的推广，打造小、微企业贷款金融超市。 以上是中小商业银行传统业务策略的总结，希望金融/类金融机构从业人员在了解传统业务的基础上，掌握金融业务基本规律，看清金融行业发展方向，进而开发出更多创新的金融业务。 （作者简介：陈立成，北大纵横管理咨询集团合伙人，西北大学MBA。5年汽车行业项目管理从业经验，8年管理咨询工作经验，目前深度参与的管理项目有30多个。长期为企业提供管理咨询、内部培训、特聘顾问等工作。擅长组织、管控、人力资源、项目管理等模块，对金融/类金融、加工制造、矿采冶金、化工、建筑工程等行业有较为深入的研究。） 

• 国有企业薪酬体系如何平稳落地？ 09/10.2014

   本文以重庆XX工业集团为例，分析了国有企业薪酬体系的现状及存在的问题，并构建了一套完整的薪酬落地体系。 1.重庆XX工业集团简介 重庆XX工业集团有限责任公司成立于九十年代年，公司位于重庆，员工1000余人，年均产值6亿元。其前身为中国人民解放军第****工厂，XX年进行公司化改造，成立有限责任公司”，工厂整体改制为以军品研制生产为母公司、民品生产为控（参）股公司的集团公司。经过近几十年的发展，已成为国有独资大型设备制造企业。 2.XX集团薪酬体系的现状及存在的问题 2.1薪酬体系的现状 XX集团的薪酬体系体现了国有企业的特色，总体来看，是以岗位技能工资为主的薪酬体系，各项福利津贴较为完善，种类繁多。 2.2薪酬体系存在的问题 从总体来看，XX集团的薪酬体系体现了国有企业的特色，但由于多年未进行改革，其中有很多需要进行改进的地方。主要包括以下方面： 1、薪酬与岗位价值或个人能力未真正挂钩。目前公司岗位之间的差异主要体现在岗位工资上，但岗位层级划分过细（一共20级），没有考虑公司的规行业特点、员工规模、管理层级及岗位职系的划分。岗位工资标准表自从九十年代一直沿用至今，没有根据公司生条件及岗位要求的变化及时进行调整，也没有对岗位进行科学的评估。 2、薪酬结构种类繁多，缺乏激励针对性。XX集团的工资种类多达二十多项，种类繁多，而金额最少的工资项目仅10元，没有起到相应的激励作用，反而给工资发放带来一定的困扰，有的员工享受着公司的福利，却对此并不领情。 3、绩效工资固定发，缺少激励性。职能后勤员工的绩效工资计算主要是以岗位工资乘以绩效系数，但所有员工都是同样的系数，同个人的绩效考核关联度不大。在职能部门当月绩效奖总额一定的情况下，岗位工资越高绩效工资越高；此外，还存在搭顺风车现象，主要以生产车间的任务完成情况核定后勤部门奖金依据，不能直接反映职能后勤部门的绩效。 4、固定部分占比低，保障性不足。目前员工固定工资和奖金收入在工资总额中所占比例各为30%-50%左右。由于工厂生产特殊性，在生产条件不忙或效益不佳的时候，员工奖金收入就会降低，特别是在奖金系数过低的时候，甚至会直接影响到员工的正常生活。 5、工时定额严重失真。目前一线生产工人的工时单价为0.9元每小时，已经多年没有调整，与目前的市场行情严重脱节，而近年来的工人收入不断增长，主要是靠调整工时定额数来实现的，工时单价一直没有调整，造成工时严重失真，工人每月平均工时数高达三四千小时，不光造成工时核算的混乱，甚至影响到了对外的报价。 2.3.XX集团薪酬体系管理设计方法 要构建一套完整的薪酬体系，必须从宏观和整体上进行设计，通常包括以下六个步骤：  3.薪酬体系实施与落地 如果说以上5个环节都有成熟方法可以参考的话，那么如何根据XX集团的实际情况进行实施和套入，则必须根据企业实际进行大胆的创新，要使得实施方案既能达到公司薪酬改革的目的，又要充分尊重公司的历史，因为原有各岗位薪酬有不合理的地方，但因为执行多年，大家已经达成了一个平衡，现在要打破这个平衡，必须充分考虑各层级员工的接受程度，为此，项目组进行了大胆的创新，具体如下： 3.1入档采用一刀切 通过岗位评估分数确定薪级，同一薪级的岗位全部入4档。为何要入到同一薪档？这里有一个基本的前提，就是通过岗位评估结果入到同一薪级的岗位，我们就认定其岗位价值是一样的，因此，必须让在同一薪级的岗位处于同一起跑线。在以往的项目经验中，咨询顾问比较倾向于采用就近就高的原则套挡，就近就高的方法其优点就是可以无缝衔接，充分考虑员工的历史贡献和公司的现实，可以平稳过渡。但其缺点也比较明显，就是没有完全的解决内部公平的问题，原来薪酬较高的员工，通过改革后还是较高，原来薪酬较低的员工则会有很大的意见。 3.2设计能力工资体系 由于采用一刀切的方法，所以员工套挡都在同一挡。但另一个问题出来了，就是同一岗位，或者同一薪级的员工，其能力可能会有巨大的不同，这一部分如何在薪的薪酬体系中进行体现呢？在本次项目中，项目组创新性的设计了能力工资体系，即技术技能津贴，将个人能力的不同体现在能力工资中。客户原有的薪酬体系中，将个人所有的薪酬元素都体现在了岗位工资中，对于表现优异的员工，要提升其薪酬，必须改变其岗位，日积月累就造成了岗位工资的混乱。 3.3设计保留工资 如果某些员工现有薪酬已经高于新的薪酬，为了薪酬改革能顺利推进，同时本着尊重历史的原则，不能让员工在薪酬改革后薪酬下降，因此多余的部分仍然予以保留，即设置保留工资。保留工资作为薪酬无缝衔接的一种过渡方案，可以有效解决原有薪酬较高的部分员工的套改问题。同时制度规定，如后期工资有增长，则增长部分必须在保留工资中进行冲抵，直至全部冲抵完。 3.4设计补差工资 本次薪酬改革，全体员工都高度关注，虽然项目组一致在强调薪酬改革的目的不是涨工资，但每个员工对此都有期待，为了改革能顺利推进，付出一定改革成本也是必要的，通过本次改革，有的岗位涨幅比较大，有的涨幅比较小，为此，项目组设置了最低增长额，即补差工资。如果该员工本次薪酬改革后涨幅没有达到最低增长额，则差额部分予以补发。 4.对国有企业薪酬绩效改革的启示 薪酬绩效改革历来是个难题，特别是对于国有企业而言更是如此，因为这直接触动了员工的核心利益，如果处理不好，很容易引起公司的动荡或员工的不满。本次薪酬绩效体系改革虽历时比较长，但取得了很好的效果，员工满意度较高，也实现了平稳过渡。对国有企业，特别是军队直属企业有一定借鉴意义，具体如下： 4.1必须把握改革的时机 薪酬绩效改革虽然不等同于涨工资，但是在国有企业的特殊环境下，员工对类似改革的期待必须要考虑，因此薪酬绩效改革必须要考虑好企业付出的改革成本，因此改革的实际最好选择企业支付能力较强的时期。 4.2必须从顶层设计着手 薪酬绩效问题不止是工资的问题，也不止是人力资源的问题，更涉及到公司经营管理的方方面面。比如要对各岗位进行公平公正的评估，必须先确定各岗位的职责、任职资格等，这就必须先进行岗位的梳理，岗位说明书的撰写；要对部门进行考核，必须建立健全企业的经营计划管理体系，考核数据的收集渠道等。因此薪酬绩效的改革涉及到企业管理的各个环节，必须从高处着手，系统性解决。 4.3必须以稳定为大局 眼下，我国维稳的形式比较严峻，各级政府也把社会稳定当做首要工作来抓。国有企业因为企业性质的不同，其使命与民营、外资企业也有所不同，不光承担国有资产保值增值的任务，也担负着很强的社会责任，因此国有企业的任何改革必须以稳定为大局。XX集团的薪酬绩效体系在设计过程中就十分注意与现有体系的无缝衔接，在方案确定后，为了稳定起见，还设立了三个月的模拟运行期，即新方案确定后不马上实施，员工的工资仍然按照老制度进行发放，但是每月员工可以拿到两张工资条，一张是按照老制度实际发放的，第二张是新制度下的模拟工资条。这样做的好处就是可以在实施过程中发现问题，及时改正。而员工就算对新制度有不满意的地方，但是由于实际收入没有受损，因此也不会有过激行为。 4.4必须充分尊重历史 薪酬绩效改革是要改变原有薪酬体系中不合理的地方，必然会打破原有平衡。由于历史的因素，某些员工的现有薪酬水平较高，通过改革，一这部分员工会失意。对于国有企业而言，要想顺利推进薪酬体系改革，必须要得到绝大多数员工的支持，因此，对于原有不合理的地方，如某些员工薪酬虚高的，不能搞一刀切的拉平，必须尊重既成事实，为这部分员工找到合适的位置。XX集团在薪酬改革中，创新性的引入了保留工资和补差工资模块，将这部分员工的利益予以尊重，得到广泛好评。 国有企业在漫长的发展中，积累了很多不合理的管理要素，对于涉及广大职工切身利益的改革，一定要分阶段推进，我们不是要通过一次改革完全消除不合理，而是要先缩小不合理，时机成熟后再逐步消除合理。 （作者简历：李先，北大纵横管理咨询集团咨询顾问，项目经理，吉林大学药物化学专业理学硕士，1年国内大型制药企业研发工作经验，4年专业管理咨询工作经验，在战略规划、集团管控、组织架构、人力资源、流程设计、标准体系建设等领域具有突出的专业技能和项目经验，对电力、工程建设、机械制造、制药等行业有持续研究。）

• 新能源行业传统国企管理提升思考-以L企业为例 29/09.2014

  相对于外企和民企的精干高效、对市场反应迅捷而言，传统国企尤其是垄断型国企的人浮于事、效率低下等特征一直广受人们诟病。L公司是北京市属老牌国企，处于新能源行业，拥有员工800余人，其中一线生产及辅助人员600余人。2012年底公司领导班子换届，新任老总改革意识及结果导向意识强烈，上任伊始即调整业务发展重心与组织架构，以图改变公司战略发展方向不明确、总部与下属分公司定位不清晰、管理成本居高不下、员工工作积极性不高、效率低下等一系列问题。 项目组入场后，进行了全面细致的调研和分析，最终确定从管控模式转变、绩效体系建设、职级职系优化和业务模式创新等四个方面帮助企业提升管理水平，最终建立以提高经济效益为中心、培养全员考核文化的管理模式。 （一）优化管控模式，调整组织结构，再造业务流程 1.在明确公司发展战略的基础上，确定公司总部和分子公司的定位。公司总部定位为管控中心,是下属分子公司的指导、监督和服务中心，主要履行战略规划与控制、资产管理与投资、市场开发与推广、生产运营与协调、财务控制与服务、关键人才管理与培养、关键职能共享等职责。分公司定位为生产运营中心，主要负责按照公司的总体计划完成生产任务、做好客户服务、完成基础管理工作。 2.将管控模式从目前的操作型管控转变为战略型管控，划分总部和分子公司各自的职责界面，采用分级分类管理模式界定管理权限，编制权限分配表。 3.在战略型管控模式的前提下，调整公司组织架构，精简总部管理机构，按照大部制管理思想，撤销和合并个别职责分工过于单一的部门。按照总部和分子公司各自的定位，将执行性职责下沉至分子公司。对于下属分子公司采取区域化和专业化相结合的模式进行重组，探索按照片区进行划分的分子公司管理模式。 4.重新优化和再造业务流程，对流程按照管理权限进行分级管理，加快审批速度，提高管理效率。 （二）打造自上而下的全员绩效考核链条  1.建立以总经理-分管领导-部门负责人/分子公司负责人-普通管理人员-生产系统人员为管理链条的绩效考核体系，由企管计划部和人力资源部合作将公司的年度经营计划逐级分解至场站生产人员，实现压力的层层传递。并将业务量、盈利水平、成本控制作为对各级人员考核的主要指标，考核成绩直接决定各单位工资预算总额和各级人员的月度绩效工资及年终奖。 2.将组织考核成绩作为核算各部门、各分子公司、各站队、各班组绩效工资总额的直接依据，将个人绩效考核成绩作为职工薪酬等级调整、绩效工资和年终奖发放的直接依据，按成绩分配，高分高酬。通过绩效考核对冗员采用分流、培训或转岗、待岗、解聘等方式进行消化。 3.对公司分管领导进行绩效考核，除负责总部各部室的管理外，按照下属分子公司的片区划分情况，各分管领导须同时负责各自片区分子公司的管理工作。分管领导所辖各部室和各分子公司的组织绩效考核成绩作为其个人绩效的主要参考依据，并直接与其个人的绩效工资和年终奖挂钩。 4.加强对各部室负责人的考核力度，其绩效考核成绩须与本部门组织考核成绩、归属本专业口管理的各分子公司的相关绩效考核成绩、本人各绩效指标的考核成绩挂钩。 5.完善总部职工、分子公司管理人员的考核规范性，按照个人绩效管理的规范流程，落实绩效目标制定、绩效辅导与实施、绩效考核、绩效反馈与申诉、绩效结果应用等各个环节，从整体上提高绩效管理的有效性，对职工进行客观评价的同时，让职工正确认识到自身的不足，并在后续的工作中加以改进，提高绩效。 6.对生产人员的绩效考核以生产量为重心，并辅以工作质量和工作态度类指标，对职工的工作量、劳动价值和劳动行为进行全面评价。 （三）优化职级职系体系，理顺职工发展通道和激励模式  1.根据职级职系方案，将L企业全体职工划分为管理（M）、市场营销（S）、生产技术（PT）、职能（F）和生产操作（PO）五大职系，并根据岗位评价结果和岗位任职人员的能力、资质确定每个人的职级。重新梳理薪酬体系，将职级职系与薪酬体系紧密挂钩，加大浮动工资在总工资中的比重，提高激励性，适度降低保障性。 2.在优化岗位设置和职级职系体系的基础上，逐步引入中层岗位的竞聘上岗制度。将个人的绩效考核成绩作为其竞聘岗位的主要评断依据。制定详细的竞聘上岗实施办法，加强在岗人员的绩效考核，年初提思路，年终述效益，能者上、平者让、庸者下，给绩效良好和能力优秀的后备人员提供发展空间，形成能上能下的岗位管理机制。 3.在公司总体职级职系体系框架下，制定生产系统职工的职级职系方案细则。根据各场站的岗位编制建议调整人员配置，精简编制；根据生产系统薪酬体系方案调整各职工的薪酬结构和薪酬水平；逐步优化生产系统人员的绩效考核体系。在此基础上，将各场站划分为独立的利润单元，制定利润目标，并将利润目标实现情况作为确定场站工资总额发放的依据。场站的利润在公司和场站之间按比例分配，确保在实现利润共享的基础上，激励场站淘汰冗员，逐步降低劳派职工比例，提高在岗职工的收入水平，并最终达到多劳多得、公平分配、减员增效的目标。 （四）创新业务发展模式，加强标准化管理 1.重塑L企业公司的核心价值链，专注最有优势的核心价值链环节，在有效控制风险和规范管控体系的基础上，将低附加值环节和L企业不具备优势的环节进行业务外包，进一步降低运营成本，提升管理效率。 2.将业务运营体系和管理体系纳入规范化、模块化的轨道后，在完善职级职系体系、岗位体系、工资总额控制机制的基础上鼓励职工承包场站的运营，公司总部只对其进行风险控制和工资总额控制，具体运营工作由承包方负责，以进一步降低公司的管理成本。 3.建章立制，加强制度化建设。逐步制定和完善组织机构管理制度、绩效管理制度、薪酬管理制度、职级职系管理制度、岗位管理制度、职业生涯管理制度、业务外包管理制度等，将制度体系和流程体系相结合，并通过信息系统将制度加以固化，以提高对公司各部门、各分子公司、各场站管理的规范性与客观性，提高管理效率。 （作者简介：张岩，北大纵横管理咨询集团项目经理，北京师范大学管理学硕士。曾为中建股份、中交集团、中电国际、三峡集团、北京燃气、兴业矿业等大中型企业提供过组织、战略以及人力资源管理领域的咨询服务。）

• “三板斧”解决中小房企规范化管理难题 29/09.2014

   一、客户介绍 北京HY置地房地产有限公司，是一家只有一百多人的房地产企业，每年销售额二十多亿元。公司前身是集团公司的房地产事业部，2007年随着业务的发展壮大，为了专业化发展，在原来房地产事业部基础上成立了集团全资的房地产公司。公司主要开发住宅项目，大部分的项目都是在边远三四线城市，比如江苏连云港，内蒙古海拉尔，云南瑞丽，福建南安等。公司规模小，地理分布广，人员差异大，内部管理不统一，企业运作效率低，项目进度管理经常拖期，项目质量参差不齐，项目成本经常超出预算控制，导致企业盈利较差。为此，公司聘请北大纵横管理咨询集团进行管理诊断，重点提升公司管理规范性，提高管理效率。 二、项目背景随着中国宏观经济增长速度进入“七上八下”的年代，以及房地产调控政策的影响，房地产的销售量和销售价格均出现了下滑，房地产市场在调整中迎来分化，从“黄金时代”到“白银时代”，企业在寻找新的行业突破点。很多中小房地产企业倒闭，提升中小房地产企业的竞争力，降低企业成本，是当前房地产冬天气候下的重要手段和现实路径。 三、主要问题北大纵横管理咨询集团项目组经过两周的诊断调研，发现这家成立了多年的中小房地产企业，存在较多的问题，核心问题聚焦在几个方面： 第一，管控界面不清晰。尤其在高层的管理方面存在的一系列的问题，比如说母公司和子公司间的今天的权限不清楚，导致在重大的项目决策的时候觉着比较慢，董事会和经营层的权限也不够清晰。 第二，组织设置不够规范。组织的设置和企业的战略、发展阶段不匹配，部门和部门之间的权责界面不够清晰，部门设置比较多，十二个人的总部，设立了七个部门，导致部门之间的协调工作量比较大，效率降低；岗位的设置也不够明确，导致部门招聘的数量、质量和要求无法把控，随意性强。 第三，流程缺失严重，流程控制不到位。公司内部显性流程少，有的只是一些简单的管理流程，靠的更多的管理习惯和经验；大部分业务流程基本处于废止状态，几乎不执行，导致内部运作比较慢；各项目公司的流程和表单不统一，总部审核审批标准难以统一；流程的控制点不明确，导致流程形式化，风险难以控制；比如，公司的报销流程，报销的额度和审批权限没有层次，董事长一支笔，导致董事长事事都要审批，占用了大量的时间。薪酬。公司的薪酬已经有3年不调整，整体薪酬仅处于行业25%分位的水平，导致高端人才难以引进，优秀人才难以挽留，由于人员能力原因，导致大量项目进度延期，成本高企。 四、基本对策 在和客户进行充分的调研和沟通之后，北大纵横项目组进行使出了“三板斧”，对HY公司进行了管理规范化提升。 第一板斧：管控界面的梳理。管控着重理清三个层面的管理权限，第一层面即理顺集团和HY公司的权限，主要侧重重大投资决策和重要人事任免权限的划分；第二层面是明确HY公司董事会和经营层的权限，重点是根据公司法人治理结构，构建权责明确的法人决策机制，让董事会聚焦于公司发展战略和重大投资决策事项；第三层面是清晰HY公司和项目公司的管理界面，明确项目公司的各类事项的权限范围。从管控事项划分，主要涉及九大管控领域，包括项目拓展及论证、规划设计、成本管理，工程管理、营销管理、人力资源与行政管理、财务管理及资金控制、战略及经营计划、投资管理与资产处置。 第二板斧：组织调整。按照房地产的价值链，调整部门结构，将原来的七个部门合并成为五个部门，形成项目管理中心、成本控制中心、营销管理中心、财务部、行政人事部三中心两部门的组织架构。部门的职责清晰，基本没有交叉和空白。在此基础上明确岗位设置，根据公司近期项目情况和未来发展规划，提出岗位设置要求和定编方案。共设置23个岗位，34个编制，并在未来两年逐步满编，以满足公司项目建设需要。 第三板斧：流程优化。根据管控的要求，建立三级流程体系。流程体系按照内容分为业务流程和管理流程。业务流程按照价值链可以划分为项目拓展、规划设计、工程管理、成本管理、市场营销和物业服务六大版块。一共完成了118个业务流程的梳理，基本涵盖了业务运作中的方方面面。管理流程主要按照职能划分为战略计划、财务资金、人力资源、投资与资产、风险管控五大板块，共56个关键流程，涵盖了公司职能管理的各个方面。 五、实施效果 规范各层级权限。明确了集团、HY公司、项目公司各层级的管理界面，以及各个重大事项的决策权限，结束了以前那种混乱无序的状态，减少了不必要的沟通，降低了领导人的工作强度。 规范了组织设置。通过设立大部门的方式，部门数量减少，内部沟通更加通畅，部门壁垒有所降低；部门职责更加明确，推诿扯皮现象明显减少。岗位设置清晰，岗位职责清楚，岗位任职资格标准明确，人员招聘基本摆脱了以前那种随意、拍脑袋要人的现象。 提升了管理效率。通过系统性的流程建设，各类经营管理活动基本都变得有据可依，路径明确，标准清晰。尤其各项目公司统一了审批审核的流程和表单，减少了总部的审核审批时间。初步调查，新的流程执行后，各种审批决策时间比原来加快了约三分之一。 有效控制风险。由于建立了规范的流程体系，流程表单也比较完善，各种经营管理活动变得有据可查，各个流程环节的审核、审批标准较为明确，有效杜绝了过去那种无流程或有流程不依的现象，流程运作质量大大提升，关键环节的控制力度大大加强，有力地控制了企业风险。 （作者简介：樊勇，北大纵横管理咨询集团高级合伙人，中国人民大学MBA，十年企业中高层管理经历，八年管理咨询工作经验，在股权激励、风险管理、战略管理、人力资源等领域有较深造诣，具有系统的管理知识理论和丰富的企业管理咨询经验。曾为三十多家知名企业成功提供咨询服务。）

• 烟草工业企业如何建立有效的精益物流评价体系? 19/09.2014

   当前，烟草物流对“精益化”的需求日益迫切。精益物流作为一种先进的管理理念，为烟草行业物流管理提供了新的发展思路与机会。精益物流核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费，并围绕此目标发展的一系列具体方法，它是从精益生产蜕变而来的，是精益思想在物流管理中的应用。与传统物相比，精益物流是一个集准时准确、高质量、低成本、不断完善等特点的物流系统的综合体。 精益物流符合现代物流的发展趋势，它所强调的消除浪费，持续改善是烟草物流继续生存和发展必须具备的根本思想，那么，精益物流应如何评价其效率与先进性，进而为后续改善提供输入、获得持续提升，已成为烟草企业物流的重要课题。 一、烟草精益物流评价面临的困难与问题 烟草行业的物流建设目前还处于起步阶段，面临着许多困难和问题，要实现烟草物流从传统走向现代，无论是硬件还是软件亟待升级换代，存在着多个瓶颈：认识方面瓶颈，投入方面瓶颈，时间方面瓶颈，人才方面瓶颈以及管理方面瓶颈。如何逐步攻克物流环节中所存在的这些瓶颈，是烟草行业整体物流水平得以提高的保障。 烟草工业物流绩效评估，更多的是从业务层面出发，对某一职能的考核，没有真正从流程角度，将整个供应链作为一个整体考核。单纯的指标已不能全面反映烟草物流绩效水平，物流系统评价应以整体物流成本最小化，顾客服务最优化，企业利益最大化为目标，将绩效评价的重点放在效率提高和成本下降上。 传统的物流评价体系，或者是将整个物流环节涵盖进来，或者是针对于职能部门进行考核。两种方式，皆有利弊。因此，以组织管理和物流流程两大核心为载体，提炼并细分指标，既保证了指标的系统性和连贯性，又真正做到动、静结合。这对于整个烟草工业来说，都将是一项前所未有的探索与研究。 二、烟草精益物流评价体系的方向 我国经过多年的改革开放，烟草行业也开始向以客户为需求为导向的观念转变，系统的对物流流程进行梳理并优化，已是烟草企业的当务之急。随着对精益思想认识、供应链管理的深入理解，烟草企业原有的职能化管理已不能适应市场的快速变化。对于烟草企业来说，导入精益思想来完善物流组织的管理水平，提升物流流程有效运作，是现阶段烟草企业建立精益物流评价体系的核心。 要实现评价体系的最大功效，除了要有相关职能部门的广泛参与，获取最直接的信息，设立有目的性的、科学的、系统的、实操性强的指标体系，还要从两方面入手：一是要把静态指标和动态指标相结合；二是要把可组合性指标和可分解性指标相结合。所以,开发出一套实操性强，并能用来指导烟草工业物流运营水平改进提高的精益物流评价体系显得尤为重要。 三、烟草企业精益物流系统性价的方法 精益物流评价的方法可分为三大类：即定性评价、定量评价和两者相结合的评价方法。  在物流系统合理化的评价当中，有些指标是可以定量描述的，如成本和效益；还有许多因素是定性的，如物流合理化、资金利用等。由于物流系统本身的复杂性，部分评价指标难以量化，因此在对物流系统现状进行多因素综合评价时需要定性评价与定量评价相结合，可以达到相互取长补短，相互支持的效果。 物流系统的评价方法有很多，根据系统结构不同、性能不同，评价因素不同，选用的评价方法也不同，在现行的物流评价体系中，比较成熟的方法有四种：层次分析法（AHP），主成分分析法，模糊评价法和DEA数据包络分析法。这四种方法之间存在着较高互补性，自身的优点，又有自身的缺点，在操作的难易程度，输入指标量化，指标的权重等方面都存在着一定的差异： 分析方法难易程度输入指标评价指标的权重能否对评价单元进行排序是否适合企业内部评估是否适用于流程评估层次分析法AHP较简单无需量化需要确定能是是主成分分析法较简单需要量化不需要能否是模糊评价法适中无需量化需要确定能否否数据包络分析法DEA较难需要量化无需确定否否否 物流系统评价是对物流系统的价值进行评估，其目的是为了建立有效实际的物流系统评价体系和方法，进而科学、客观地反映企业物流的运营情况。烟草工业企业物流系统评价应综合多种评价方法，互相弥补缺陷，从而建立合理的评价模型。 小结 基于烟草工业企业自身物流系统的特点，精益物流评价体系应采用定性与定量相结合的方法，以AHP层次分析法为主要分析工具,这样既考虑到了操作的难易程度，又可以对指标的权重做出客观的分析，从而得到比较完善的评价方法，建立符合烟草工业企业的评价模型，真正帮助企业正确判断实际的运营水平，及时发现自身的优势和不足，为改进企业的经营管理水平和服务质量提供科学的依据，探索出一条适合烟草工业企业物流发展的道路。 通过不断完善整合资源、优化流程、加强管理的精益发展模式，在持续改进中实现物流价值的增值，促进烟草工业企业现代物流管理水平的提升，为实现“卷烟上水平”提供有效助力。 （作者简介：陶立，北大纵横管理咨询集团合伙人，英国赫尔大学物流与供应链管理理学硕士，7年500强企业供应链管理经验，6年专业管理咨询经验；在供应链管理、物流规划、运营管理、风险控制、流程重组、组织薪酬与绩效等领域具有突出的专业技能和项目经验。）

• 国企薪酬套改的四种方法及应用 18/09.2014

   在传统国企薪酬改革中，如何实施薪酬套改，实现新、老薪酬体系的顺利对接，让不同类型的员工都满意的进入新的“赛道”，是薪酬改革的难点环节，也是令薪酬改革工作者伤脑筋的难题。本文综合多个国企薪酬改革实践，总结了四种基本的薪酬套改方法。每种方法都各有应用条件和利弊，薪酬改革工作者可根据实际情况灵活采用。 套改方法 方法一：不考虑员工个人历史因素，按照职位、现有收入水平套改。 根据员工所担任职位确定薪等，再根据员工套改时收入水平按照就近就高原则确定薪档。 优点：此种方法最为简单，操作容易，在套改后能够确保员工收入水平不降低，并可能有部分员工的薪酬套改后略增长，推行阻力较小。 缺点：未考虑员工的学历、职业资格、工龄等个人历史差异因素。原来薪酬分配存在的一些个人之间的不合理因素，在套改后依然保留。 方法二：选择员工个人历史因素中的一个因素进行套改。 在学历、职业资格、工龄等员工历史因素中，统一选择其中一个因素进行套改，如统一选择“工龄”作为唯一因素： 工龄5年以下6年-10年11-15年16年以上薪档1档2档3档4档 优点：此种方法相对简单，兼顾了老员工的“工龄”历史差异，操作容易。 缺点：未能考虑员工的学历、职业资格等其他重要的个人历史差异因素，可能存在一定推行阻力，也不能有效的体现企业的薪酬付薪主张。同时，原来薪酬分配存在的一些个人之间的不合理因素，在套改后也难以有效消除。 方法三：选择员工个人历史因素中最具有优势的进行套改。 根据学历、职业资格、工龄等历史因素分别套入后取其中最高的一个档，如某员工按照工龄可套入第1薪档，按照大学本科学历可套入第4薪档，而按照其中级职称可套入第2薪档，则取最高者最终套入第4薪档。 优点：考虑了员工的学历、职业资格、工龄等重要的个人历史差异因素，并能充分的体现出员工个体之间的历史差异，使员工个人优势在薪酬套改中“最大化”，员工个体较满意，推行阻力小。同时，一定程度上体现了企业的薪酬付薪主张，也能够解决一部分原薪酬分配存在的一些个人之间的不合理因素。 缺点：此种方法增加了一定工作量和时间，需要对员工的学历、职业资格、工龄等个人历史因素进行统计分析。而且员工个人优势在薪酬套改中“最大化”，不能有效的体现企业倡导的薪酬付薪主张，还可能导致套改后企业人力成本不受控制，或超出企业控制范围。 方法四：综合考虑员工历史差异因素实施套改。 综合考虑员工学历、职业资格、工龄等历史因素，兼顾工龄、历史工资等相对高的老员工以及新进入大学生、年轻骨干人员等，根据企业倡导的付薪主张设定各因素的权重，对员工个人进行评分，根据个人得分合理确定薪档，如下表所示： 要素比重项目分值权重得分 学历30%硕士及以上4  本科3 大专2 中专/其他1 职称20%高级及以上4  中级3 助理/初级2 无职称1 工龄50%26年及以上6  21-25年5 16-20年4 11-15年3 6-10年2 5年及以下1 合计  套改方法及标准薪档1档2档3档4档5档得分1-1.51.6-2.52.6-3.53.6-4.54.6-5          优点：综合考虑了员工的学历、职业资格、工龄等重要的个人历史差异因素，体现公平、公正，推行阻力小。同时，通过权重设置，能够充分体现出企业倡导的薪酬付薪主张，原来薪酬分配存在的一些个人之间的不合理因素，也可以根据新设的薪酬付薪主张进行调节。 缺点：此种方法增加了一定工作量和时间，操作相对复杂，需要对员工的学历、职业资格、工龄等个人历史因素组织评估小组进行统计评估。 方法应用综述 薪酬套改并没有一个放之四海而皆准的方法，需要根据企业的发展阶段、员工规模、员工组成复杂性、薪酬分配现状、未来付薪主张等因素确定。事实上，员工真正关心的并不是用什么薪酬套改方法，而是套改后本人收入的变化情况。但对于薪酬改革工作者而言，又需要选择一种方法实施。本文只是提供了日常薪酬改革实践中最常见的四种方法，四种方法各有应用条件和利弊，薪酬改革工作者应根据实际情况灵活采用。重点需注意三点： 一是正确认识薪酬套改的目的。 薪酬套改的核心目的是实现新老体系的对接过渡，让员工进入更加科学合理的“赛道”，让现实薪酬分配问题在新的“赛道”赛跑中逐步过渡解决。薪酬改革工作者如果不认识这一点，希望通过薪酬套改一次性解决薪酬分配现状中的所有问题，薪酬套改必然因为各种具体问题顾此失彼、投鼠忌器而无法实施，最终导致薪酬改革项目没法顺利完成。 二是灵活采用薪酬套改的方法。 不同的企业适用不同的方法。例如，如果企业员工较少，员工构成简单，原薪酬分配相对合理，则采用方法一即可。又例如，如果企业员工规模较大，员工历史数据不完整，则就不适合采用第3、4种方法。 另外，在总体的套改方法确定后，对一些不带有典型性的问题和套改后可能出现的特殊问题，可单独制定套改规则，如： 对套改后薪酬涨幅较大的，除了个别优秀人员，实行2-3年的过渡区，每年根据考核结果提档。 对套改后薪酬降低幅度大的员工可有三种方式处理：（1）通过竞聘上岗、安排调岗、协商离职等方式解决；（2）保留降低部分工资，未来2-3年内通过薪酬调整逐步冲减，例如未来逐渐提升企业整体薪酬水平，但保持该员工薪酬水平不变。 对薪酬套改后还存在薪酬偏离度大（薪酬过高或过低、薪酬差距仍不合理的），可通过未来绩效考核、岗位调整等，逐渐修正。 三是做好薪酬套改的基础工作。 总部人力资源部制定套改规则，确定薪酬总额标准，并组织指导下属各单位完成本单位的薪酬套改，按时提报审核。 通过专题研讨、专题培训、会议传达等，促进广大员工破除陈旧观念，树立新的薪酬观念，同时确保薪酬管理人员掌握科学的薪酬套改操作方法。 在实施套改定薪前，广泛开展定岗、定编和竞争上岗工作，通过定岗定编使薪酬总额能够掌控，通过竞争上岗使得人岗匹配、人力与薪酬匹配。 （作者简介：李品安，北大纵横管理咨询集团高级项目经理、合伙人，8年管理咨询工作中带队实施、参与管理咨询项目40多个，具有多个业务职能领域的咨询服务经验，专注于企业文化、战略规划、人力资源、集团管控、品牌建设等职能领域，对金融、旅游、烟草、矿采冶金、能源等行业有持续研究。）

• 绘图测验在人才甄选评估中的应用 18/09.2014

   甄选评估通常适用于企业内部竞聘和新入职招聘，通过绘图测验同样可以综合考评出个体的能力，相应的能力报告也可以有助于企业进行人员的甄选和选拔。绘图测验的优势在于回避了传统甄选评估的题量大、时间长、成本高的弊端，在保证甄选评估的准确性的同时，优化了评估的方式。 【报告展示1】——绘图测试：人际关系绘图测验—— 指导语： 请您按照下述要求绘制一幅图画，颜色不限、风格不限。在纸上画出：您本人、您的家人、一名同性朋友、一名异性朋友及一位上司绘图案例分析—— 图1 个体人际关系状况分析： 目前该测试者人际关系网较为简单；对上级领导认识清楚，很好地服从领导的安排和指挥，上下级关系良好；与家人纽带关系一般，在遇到问题时可以求得同性朋友的帮助，但同时也有自我处理的能力；异性朋友人际距离较远，沟通不密切。 逻辑性较好，理性思维占主导地位；分析问题直接有效；在工作中自我设立的目标较多，并且希望在工作上有所建树；目前的自我认识较为清楚，理想自我和现实自我比较吻合；但是在工作中仍然存在许多有待发展的领域，需要加强自身学习和发展. 【报告展示2】 ——绘图测试：人际关系绘图测验—— 指导语： 请您按照下述要求绘制一幅图画，颜色不限、风格不限。在纸上画出：您本人、您的家人、一名同性朋友、一名异性朋友及一位上司 绘图案例分析—— 图2 个体人际关系状况分析： 目前该测试者的人际关系网比较简单，从图中我们也可以看出个体的性格比较有特点，用方块的格式代替了人物的形象，一般这样的个体自身的保护意识很强，不愿意让他人看穿自己的内心，往往做事较为刻板，按照自己的逻辑办事。这类人群在工作中缺少创造性，适合从事基础性或技术性的工作。 在个体的人际关系网中可以清楚看到自我是核心的位置，其余的关系均围绕这个核心来运作，这也证明了这个人的人际关系网比较单一。这类群体的人际关系处理运用并不理想。 【报告展示3】 ——绘图测试：人际关系绘图测验—— 指导语： 请您按照下述要求绘制一幅图画，颜色不限、风格不限。在纸上画出：您本人、您的家人、一名同性朋友、一名异性朋友及一位上司 绘图案例分析—— 图3 本次绘图为人际关系绘图，通过指导语可以比较清楚地看到绘图者将要求绘画的几个任务按照密切程度进行了绘制。将父母作为一个群体，自己和爱人及领导在同一个等级，两位朋友放在同一水平。 距离较近的绘画事物往往是在测试者内心的划分，例如个体会将自己与妻子算作一个整体进行绘图，用了同一种颜色；同理，我们也可以看到父母是一个整体的结构，异性和同性的朋友是一个结构，因此绘图者是一个拥有明确人际关系距离的个体。那么上司的角色用了冷色调的颜色，表示出个体和领导之间的权力距离，同时个体将自己的妻子和上司花在自己两侧，也表示在目前阶段，对于个体来说，家庭和工作是同等重要的，并且保持着一定的平衡。 类似这种层次感较清楚的绘图，测试者的逻辑性大部分较强，做事有主次先后之分；但是同时也存在一定的思维定势，创新能力不足的问题。 【报告展示4】 ——绘图测试：人际关系绘图测验—— 指导语： 请您按照下述要求绘制一幅图画，颜色不限、风格不限。在纸上画出：您本人、您的家人、一名同性朋友、一名异性朋友及一位上司 绘图案例分析—— 图4 本次绘图为人际关系绘图，我们可以看出，测试者选择了娱乐场景即打麻将的场景。从绘图中可以看出，测试者把自己和家人及朋友算作了一个整体。领导算作整体之外的个体。虽然是娱乐的场景，但是领导电话是工作场景的投射，我们可以间接分析出，个体目前的生活状态中会有部分工作的内容，也就是说工作和生活处在一个交织的状态。但从图中人物细节表情可以看出，工作和生活虽然略有冲突，但是仍然可以很好地掌控和处理。 在具体的工作中，这类人群的适应能力和调节能力很好，能够较好地适应多变的工作状态；自我调节能力较强，会利用工作之外的娱乐生活调节工作所带来的压力。但是这类人群也容易出现情绪上的波动，偶尔产生负面和抵触的心理。 （作者简介：张云华，北大纵横管理咨询集团人才测评研究院院长，高级咨询师，心理学硕士，在测评领域已有7年多的实践，擅长用评价中心进行国企干部选拔，干部竞聘，骨干员工能力盘点，以及进行员工职业发展规划和培养发展。尤其擅长用绘图测验进行管理者能力测试、心理健康和压力状况评估，结合其他测评手段取得良好的评价效果，服务的客户包括大型国企、民企、外企（德资、美资）等几十家企业，搜集了上千张管理者和普通员工绘图。） 

• 如何建立符合现代企业管理制度的内控体系？ 12/09.2014

   内部控制是对现代企业管理制度的补充和完善，对企业规范管理、防止风险和提升管理效率有着重要意义，企业应该从公司治理、战略、组织、人力资源、企业文化、社会责任和运营过程各个全面进行全方位的梳理，兼顾风险与管理效率的提升，才可以从根本解决企业持续发展问题。 一、内部控制的发展及其存在问题： 内部控制源于西方发达的经济体，尤其以美国COSO全国虚假财务报告委员会(TheCommitteeofSponsoringOrganizationsofTheNationalCommissionofFraudulentFinancialReporting)为代表，先后经历“内部牵制”、“内部控制制度”、“内部控制结构”、“内部控制整合框架”和“企业风险管理整合框架”五个阶段，内部控制的内容从内部牵制设计一个要素到会计控制、管理控制的两个要素，到增加内部环境的三要素，到内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督第五元素，再到内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、内部监督的八要素逐步的增加和完善；控制目标也从提高经营效果效率、财务报告可靠性和法律法规的遵循性的三目标发展到合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略的五目标。在目标设定中增加了“战略目标”，使企业在追求短期利益的同时，从战略高度关注企业长远目标和可持续发展，可以说内部控制是一个很好的管理工具，是很多专家学者和企业管理者的管理实践的经验总结，是对现代企业管理理论的实践性总结和重要补充。 现代企业管理制度主要指以市场经济为基础，以完善的企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以公司企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度，而在实践中缺乏相应指导内容，内部控制很好的解决了这个问题。 当前我国企业也十分重视应用内部控制来加强内部管理，与西方发达国家相比，我国在内部控制理论研究上起步较晚，大多数企业在内部控制应用方面主要以我国有关部门颁发的制度为依据，同时借鉴国外企业的成功经验。我国的内部控制从2005年开始境外上市企业按照COSO规范要求建立内部控制体系，到2008年财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合发布《企业内部控制基本规范》，2010年三个配套指引《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》的颁布，再到2011年A+H股的上市企业实施内部控制、境内上市公司试点和自愿试点企业的内控试点，到2012年所有主板上市企业的全面展开，走过了7年时间，在政府的创引和指导下，不少企业在内部控制应用方面表面上搞得轰轰烈烈，但是真正取得较好成效的却不多，没有达到应有的效果。由于历史与发展的原因，我国市场经济还不发达，市场体制尚不完善，从整体来看，企业体制多样化，治理结构不合理，企业在内部控制应用方面基本都存在控制环境不良、控制手段传统、控制目标单一、执行力不够、关注战略目标不够、执行力不够、没有和现代企业管理制度相结合等问题外，因此如何建立支撑企业战略目标，符合现代企业管理制度的内部控制具有现实意义。 二、建立符合现代企业管理制度的内控体系 强化法人治理结构，建立符合现代企业制度的内控环境 法人治理结构是公司中的核心问题，而公司法人治理结构的核心是通过配置公司的权力，建立有效的监督和激励机制，以保护公司股东的权益，实现公司利益最大化。建立股东（大）会、董事会、监事（会）和经理层的决策、执行和监督的机制，从根本上处理好投资者、管理层和监督者的关系，处理好制度与人的关系。股东（大）会是公司的最高决策机构，按照国家相关法律法规、行业和地方相关法规和公司章程规定，对公司章程规定的重大事项必须提交股东（大）会讨论；董事会执行股东（大）会的决议并在公司章程规定的权限下进行管理活动；监事（会）对董事会和企业管理者的管理活动进行监督，发挥战略委员会、审计委员会、薪酬提名委员会等专业委员会对董事会的支撑作用；建立企业董监高和独立董事的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，并按照规范要求定期组织相关会议，保持好相关记录并按照信息披露的要求进行披露。企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。 对公司的战略进行研究，制定企业的中长期和短期战略目标并对目标进行分解 企业战略管理是企业管理科学中的一个重要范畴，它能够给企业发展指明方向，促进企业朝着正确的方向迈步，保证企业近期和长远的持续发展。为了保证战略目标的实现，企业要加强战略管理，做好从战略分析、规划、实施到决策变为现实的战略过程，对国家宏观政策、行业进行研究，对市场和竞争对手进行必要调查，对存在的机会和风险进行识别，发挥自己的优势，做和自己能力资源相匹配的业务，设计好的商业盈利模式。企业应该对自己的中长期战略和短期战略进行研究，并提出相应的目标和实施路线图，并把战略目标分解到相应的组织和人，落实资源和计划，对关键目标和节点进行重要控制，并根据执行情况进行必要的调整，在企业经营管理中进行动态的战略管理。一般企业都缺乏战略管理人才和相应的行业研究，因此建议请专业的咨询公司定期对公司的战略进行必要的设计或者战略梳理。 在战略框架下设计企业的组织架构，并对管理职责重新进行梳理 为了促进企业实现发展战略，优化管理体制和运行机制，按照组织设计原则和内控规范要求对现有组织进行设计和梳理，明确各部门的职责，区分核心职责和辅助职责，并对核心职责对应的业务进行必要的设计，明确各部门的管理界限和接口，面对重大组织调整，最好进行必要的试运行或者设计过度组织结构，并对组织运行过程和结果进行分析并做必要的调整，在组织正式运行后一般要保持组织的相对稳定。 很多企业在经过多年发展后，由单体公司向集团化迈进，企业的组织也要进行相应的变革。按照集团化管理的要求，要明确集团和子公司的定位和职责要求，整合资源，对子公司管控进行必要设计，尤其关注子公司的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免等重要事项并建立相应管理制度。 （作者简介：李建怀，北大纵横管理咨询集团合伙人，多年外企管理和咨询的经验，参加过企业竞争战略、内控体系建设、丰田精益生产、海尔OEC、6S和TPM管理高级研讨班，对企业竞争战略、组织架构、管理职责、内控体系、目标管理和绩效考核、产品研发、生产运营和成本控制、质量体系、环境和职业健康整合体系等方面进行深入研究。）

• 省级国有集团公司推进混合所有制之困局 12/09.2014

   十八届三中全会通过的《关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出，“要积极发展混合所有制经济”，“混合所有制是我国基本经济制度的重要实现形式”，混合所有制也就成了这两年国企改制的主题。混合所有制并非新事物，十四届三中全会提出“混合所有”是“新的财产所有结构”的表述；十六届三中全会提出“大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济”，并确认混合所有制经济是我国市场经济下“公有制主要的实现形式”；到十八届三中全会对于混合所有制的解读应该是有了新的内涵和定位。  大有大改，小有小改。中央级集团公司虽然资产规模大，但是可以根据业务特点划分资源和运营，比如石油公司独立出管道公司，电信公司独立出铁塔公司，让各个环节逐步形成混合所有制；小型国企中资产优良者自然也是不愁嫁，唯有省级国有集团公司高不成低不就，面临诸多改革难点。 一、大部分省级国有集团公司的出现，并不是市场化运作的产物，更多考虑了国有资产管理的角度，其资产良莠不齐，既有运营良好的企业，也有基本不运营但是因为人员和资产处置等原因保留下来的企业，这些资产打包在一起，就不是愿意不愿意卖的问题，而是别人不愿买的问题。如果购买这样的资产，为什么不直接选择购买其中的优质资产？实际上也是这样，省级国有集团公司拥有的优质资产，往往已经有外部投资者在其中。 二、离退休人员的安置也成为省级国有集团公司引入投资者的阻碍。在省级集团公司，往往有一定数量的离退休人员需要管理，甚至需要成立专门的部门。让外部投资者来负担有点勉为其难，特别是离退休人员组成复杂，管理困难，稍有不慎还会影响到企业的经营运作，不仅仅是成本付出的问题。 三、省级国有集团公司的管理者往往是厅局级干部，其任命往往是通过省委组织部门，这个身份带来的阻碍似乎难以解决。外部投资者如果连人事权都没有，必然难以决定投资。而企业管理者为了改革先革了自己的命，没有享受到市场化的高报酬，先失去了体制内的身份，也要求过高了。 四、为便于推进混合所有制，有的省级集团公司新成立了运营平台，但是又带来了新的问题：由于企业管理者禁止向下持股，中长期激励难以实施。国有企业在实施股权激励时，为了避免矛盾，往往采取全员持股的方式，由于相关政策的影响，最应该加入激励体系的管理层缺位，导致中长期激励失去实施的条件。虽然有的企业采取了代持的方式，但是法律风险依然存在。 五、省级国有集团公司往往资产规模比较大，在实施员工持股计划时，出现员工没有能力购买股权或获取股权较少的情况。如果采取激励基金等方式，又涉及了业绩标准确定的难题，国有资产管理部门成为了风险责任的承担者，但是却没有享有利益，最明智的方式必然是否决基于公司业绩提取激励基金的方式。 以上内容并非是推进混合所有制的一般性问题，而是在为省级集团公司开展咨询服务，以及与国有资产管理部门研讨时遇到问题的提炼和汇总，与大家分享。 （作者简介：许启明，北大纵横管理咨询公司高级合伙人，从事咨询行业10多年，服务过大量集团化管理的公司，其中既有国有大型集团公司，也有民营集团公司，服务内容包括战略规划、集团管控以及人力资源管理等。）

• 煤炭综合物流“路在何方”？ 12/09.2014

   从前有座山，山里煤多多；组织往外运，运力有瓶颈；众企同参与，划段成本高；综合大物流，试问路何方？ 我国煤炭资源在地理分布上的总格局是西多东少、北富南贫，主要集中分布在目前经济欠发达的山西、内蒙古、陕西、新疆、贵州、宁夏等6省(自治区)。这六个产煤大省的煤炭资源总量为4.19万亿吨，占全国煤炭资源总量的82.8%，而经济较为发达，耗用煤量较大的京、津、冀、辽、鲁、苏、沪、浙、闽、台、粤、琼、港、桂等14个东南沿海省(市、区)只有煤炭资源量0.27万亿吨，仅占全国煤炭资源总量的5.3%，资源十分贫乏。煤炭资源赋存丰度与地区经济发达程度呈逆向分布的特点，使煤炭基地远离了煤炭消费市场，煤炭资源中心远离了煤炭消费中心。煤炭产业的这一生产和消费的基本面就决定了中国煤炭物流的基本格局，那就是“北煤南运，西煤东送”。 我国煤炭物流的发展现状 企业分布散乱，竞争无序1、铁路运力紧张制约煤炭供应，而“倒卖车皮计划”等不良现象更加剧了运力的紧张和煤价的上扬2、煤炭经营单位过多过滥，中间流通环节不规范，加大了交易成本3、煤炭质量优劣混杂，市场无序竞争，也在一定程度上影响了煤炭物流市场的顺利发展缺乏现代物流管理理念1、我国大多数煤炭企业普遍缺乏现代物流是“第三利润源”的理念，我国的大型煤炭生产企业一般都自营物流业务2、在进行煤炭贸易的同时，提供煤炭运输服务和配煤等加工服务，但主要盈利点仍然是煤炭贸易，服务水平较低管理模式粗放技术手段落后1、由于物流管理模式粗放不仅造成了管理上的漏洞还导致了煤炭物流费用居高不下2、煤炭物流企业技术水平普遍较低，很多企业虽然配备了电脑和网络，但物流信息系统建设滞后或建而不用污染和损耗问题比较严重1、我国大多数煤炭企业目前仍采用高污染、高损耗、低效率的传统物流运营方式，使煤炭在运输、中转和送配过程中产生严重的环境污染、资源浪费和煤质下降等 煤炭物流的盈利途径 盈利途径基本思路运输仓储收入我国的运输和仓储费用占物流总费用的80%以上，应该继续争取传统多式联运下的这两种收入物流增值服务收入以跨国公司为代表的工商企业倾向于将与产品相关的贴标签、装配、改包装等简单的流通加工增值服务委托给专业的物流企业，物流企业可根据产品特点提供适当的增值服务管理模式输出收入充分利用国有大型企业庞大且分散的闲置物流资源,输出自己成熟的管理模式,提高资源利用率,从而实现双赢整体方案策划收入强化自身物流方案的整体策划能力,为目标客户量身定做整套物流服务和整套解决方案契约收入寻找合作伙伴,弥补自己物流资源方面的不足,通过结盟的方式,利用外部资源为客户提供有效的物流服务其他收入一些大型的物流企业可以利用自身所具有的人才、经验、信息技术等优势承办物流培训班、与软件厂商合作为客户开发物流软件,或者利用先进的信息系统,为客户提供有偿服务等 物流企业盈利的影响因素如图所示，运输仓储盈利途径实现的前提是物流企业必须具备一定的实体资源，如车辆、仓库、装卸设备等，而管理咨询和供应链管理盈利途径的实现则要求企业具备一定的无形能力，如科学的内部管理、充足的人力资源和物流行业经验等。 煤炭物流信息化分析 煤炭价值链中从供应到最终的用户各环节中，最为复杂就是物流环节，涉及质检、仓储、流通加工、海运、铁运、汽运、装卸等。由于从事煤炭物流服务的企业数量众多、多数规模偏小、业务经营和管理水平层次不一，且所处的经济区域和发展阶段不同，导致其在信息化方面的认识、建设和应用需求上差别较大，不仅造成整个物流环节信息传递脱节、滞后，严重影响了煤炭流通效率，而且造成了物流资源浪费、人员成本增加。 煤炭综合大物流解决思路探索 综上所述，笔者认为煤炭综合大物流的解决方案必须高度融入互联网信息工具的应用，搭建煤炭物流的信息化交易和管理平台，实现煤炭物流作业的高效化、物流管理的信息化、物流设施的现代化、物流运作的专业化、物流量的规模化，为客户提供以下几个方面的功能：1、成为生产矿体的产业协同伙伴 客户的仓储中心：通过代理仓储，可以帮助生产矿企实现可持续生产，同时实现物流企业稳定的货源 客户的发运中心：帮助客户在销售和运输中间环节实现链接，减少交易成本，提高效率 煤炭产品加工中心：增加加工增值产品范围，为客户提供需要加工增值产品的选择2、成为中间环节的流通增值伙伴 煤炭超市：通过洗选配等各个环节，产出各种需求的煤炭，品种多，信息准确，实现类似超市式自选； 铁运、汽运、水运两便利：根据搭建的各级发运网络，可以让客户根据自己的需要，选择最优的运输方式。 全程式服务：实现煤炭物流的大集合，为客户提供全方位的服务，让客户在一个地方完成煤炭物流的所有事情 3、成为终端用户的战略供应伙伴 供应计划和客户生产计划的无缝对接：了解客户生产计划对煤炭原料的供应需求，设计的煤炭供应方案，与客户生产计划进行无缝对接，成为客户供应链的一环。 帮助客户降低存储成本：提高煤炭供应服务的及时性，保障煤炭使用客户原料供应，降低客户为保证安全生产的最低库存量。 持续稳定的供应、综合成本低：提供门到门的煤炭供应服务，保障煤炭供应在不同的用煤季节的稳定供应，提供更安全、更可靠的低于客户自行组织煤炭采购成本的专业服务。 （作者简介：龙小红，北大纵横管理咨询集团咨询师，毕业于北京师范大学经济管理学院；五年IT行业项目开发管理经验；深度参与咨询项目：内蒙古晨宏力化工有限责任公司、航天部五院、云南小龙潭、易兴实业集团、塔里木油田、西安爱生技术集团、云南天安化工等。）

• 揭密商业地产盈利秘密：13242模型 12/09.2014

   自2008年以来，房地产行业不断出现各种各样的调控政策，2011国八条和2013国五条，去投资化，挤泡沫明显，但所有的政策都是指向住宅地产。在政策导向下，无论是采取地产与实业相结合产生的商业、养老、医疗、文化教育、旅游地产，还是传统地产转型或分离出独立商业物业管理业务，商业地产、商业物业管理都成了房地产开发商纷纷抢驻的圣地。   商业地产到底如何盈利呢，笔者有幸为百货公司和购物中心提供咨询，现将咨询过程中构建的13242模型与大家分享一下。 1：一个收益目标，确定百货、商业中心的经营目标；3：三个收益来源，对于百货、购物中心类商业地产而言，其主要收入主要来源与三个方面，物业租金收益，联营扣点收益，物业升值收益；2:两个保障，任何一个百货、购物中心，要想实现经营目标，都必须保障能够吸引顾客、吸引商户。吸引顾客和吸引商户又相辅相成，互相促进； 4：4.1定位，只有清晰的功能定位，才能更好的为顾客服务，吸引顾客；4.2购物环境，良好的购物环境是百货、购物中心吸引、留住顾客的基础；4.3良好的服务，店长经营水平各异，为他们提供优质的业务指导是商家比较看重的；同样的商场，有的“门可罗雀”，有的“比肩续踵”皆因企划，所以企划对百货、购物中心至关重要；商户的需求是否能够得到及时响应和解决也是商户选择的重要参考依据；4.4较高的收益，俗话说商人无利不起早，商户选择租你的铺位，重要的还是看租金是否合理，商圈是否成熟，是否能够获得更多优质顾客； 2：购物环境包含2项，硬件环境和软件环境2.1硬件环境，顾客进店是否能够迅速购买到自己所需货品，是招商之初动线规划之功，在节奏快的城市动线规划尤其重要；随着汽车进入千家万户，车位是否充足也是顾客选择一家商场的重要参考因素；整洁的卫生能给顾客带来愉悦的心情，能激发购物欲望；2.2软件环境，工作人员是否主动热情为顾客服务；结算、退换货是否便捷，是促发顾客购买、重复购买重要条件。有些顾客虽然当天没有购买，但是非购物需求得到满足后会对商场较高的评价，是重要潜在顾客，也许尽力满足之。  （作者简介：邵志刚，北大纵横管理咨询公司合伙人，曾任西部矿业子公司副总经理。专注于战略规划、集团管控、组织结构及人力资源咨询模块，服务过近20家大中型企业，涉及房地产、烟草、百货、购物中心、化工、政府机构及多家大型集团公司。）

• 如何制定集团下属公司管理者的薪酬？ 12/09.2014

    建立科学有效的下属公司管理者激励约束机制，充分调动下属公司的积极性和创造性，提高下属公司的经营效益，是集团公司薪酬管理的重要课题与难题。笔者曾在2013年参与过一个人力资源咨询项目，客户为某省属大型企业集团，下辖三十多家全资及控股公司，并且这些下属公司在地域、行业、规模、效益等方面存在巨大的差异。在设计下属公司管理者年薪时，提出了一套对下属公司进行分类分级的评价体系，通过定量评价的方式确定公司管理者的薪酬水平。 一、公司分类分级评价 由于该集团的下属公司类型多样，我们首先根据各公司的主营业务，结合国家统计局的行业分类，将30多家各级下属公司分成了五个大类，针对每一类企业均选择了相应的评价指标。评价指标的选择既要考虑行业的特征，又要能衡量出同类型的各公司之间的内部差异性，同时还需考虑数据的可获得性和持续性。根据评价分数，每类公司均分为A～E五个等级。 以火力发电类公司为例，选择了“组织规模”、“组织业绩”和“管理难度”三个维度、共计六个指标来进行评估，如表1所示： 表1：火力发电类公司评价指标评价维度评价指标权重1组织规模1.1总装机(万KW)20%1.2装机台数（台）5%2组织业绩2.1上年度总收入（亿元）25%2.2上年度利润（亿元）30%3经营难度3.1行业景气度10%3.2内部经营管理难度10%我们选取了每家公司过去两年的经营数据的平均值进行代入，完成了所有下属公司的初次等级评定。 二、年薪标准的确定 在公司分类分级完成后，下一步要做的就是确定每个级别的薪酬标准。考虑到集团的战略发展需要，选定了集团的核心主业——火力发电作为标杆行业进行外部对标。我们从当地及省内其他地区选择了几家标杆企业，对其经营数据及公司负责人的年薪现状进行了深入分析，并结合本次集团内部的公司分级，确定了各个等级之间的薪酬比例关系。至于具体的薪酬标准的制定，则是结合了集团的薪酬策略、目前的薪酬水平、经营效益、年度工资总额等因素。 其他四个类别的公司的各个等级的薪酬标准则以火力发电企业为参照，结合了战略地位、内部贡献、集团内部行业薪酬差异、本地区行业的薪酬差异等因素确定。 表2：火力发电类公司年薪标准比例关系企业类别等级等级系数火力发电类A级1.00B级0.70C级0.60D级0.55E级0.45 三、公司管理者年薪的确定 按照公司分类分级评价确定的年薪标准代表的是公司的总经理的年薪标准，为了简便操作，同时也为了符合省国资委的相关管理要求，公司其他管理者的年薪按照所在公司总经理年薪的一定比例确定，如表3所示。 表3：公司管理者年薪比例关系岗位类别比例董事长、党委书记、总经理100%副总经理、党委副书记、总工程师、总会计师（财务总监）、总经济师、纪委书记、工会主席80% 通过以上分类分级评价体系的设计，最终解决了该集团原来仅根据行政级别的高低来确定下属公司管理者年薪的问题。受时间所限，在方案设计过程中有些更加深入的问题未能得到很好的解决，例如处于筹备和在建期的公司，该如何合理制定公司管理者的年薪？后续我也将会对相关的问题进行深入的分析与研究。 （作者简介：郑会欣，北大纵横管理咨询集团咨询顾问，六年咨询经验，先后深度参与过十多个咨询项目，专注于人力资源管理咨询领域。）

• 企业战略规划二十一步法 12/09.2014

   在谈论企业如何进行战略规划这个话题前笔者首先想问大家“一个企业是否需要战略规划”?我想绝大多数人的答案肯定是需要。这就好比问“我们的人生是否需要人生规划”一样，没有规划的人生多数情况是随波逐流，浑浑噩噩的。 那么什么是战略规划哪，笔者认为从不同的角度理解可以有不同的回答。若从“资源论”的角度来讲，战略规划就是资源在企业组织内重新再分配的过程。若从“竞争论”的角度来讲，战略规划就是让企业的核心竞争力与行业关键成功因素相匹配的过程。若从“业务论”的角度来讲，战略规划就是要回答企业做什么、如何做、何时做的过程。下面笔者就谈一下如何用战略规划二十一步法来进行战略规划。 第一步，进行宏观环境分析，明确公司的机遇和风险。战略规划的核心理念是取势、明道、优术，宏观环境的分析就是取势。对宏观环境的分析通常涵盖政策、经济、社会、技术，以上四个方面的分析也被成为PEST分析。 第二步，对现有业务初步分析，主要是对客户公司现在所在的行业进行。在分析过程中要着重分析以下四点，1、行业规模，行业规模代表行业的吸引力；2、行业规模增长率，行业规模增长率代表行业的活性；3、行业的产品结构，正可谓没有夕阳的行业，只有夕阳的企业，企业选择好对的产品很重要，正如数码相机的出现让柯达倒下了，苹果触屏式智能手机的出现让诺基亚倒下了。4、行业的竞争结构，企业在行业能要明白竞争态势，强弱格局，懂得在复杂的商战中如何合纵连横。第三步，企业内部资源能力分析，内部资源能力包括企业的资源、能力、管理。通过资源分析以明确企业在人、财、物、技术、市场、政府等方面资源的优势和劣势。对能力的分析通常基于企业的价值链进行分析，如一般的制造型企业的价值链为“研发、采购、生产、营销、销售、售后服务”这六个环节，我们需要对价值链的各个环节逐一地进行能力分析。管理分析就是对企业的“计划、组织、指挥、协调、控制”这管理的五要素进行分析。 第四步，对新业务单元进行分析，通过对市场机会搜索、市场调查和市场定位等分析，构建新业务单元。在新业务单元分析的过程中要和第二步一样，把新业务单元的行业规模、行业规模增长率、行业产品结构、行业竞争结构分析清楚。 通过上面四步的分析之后，我们要通过SWOT分析总结提炼企业的优势、劣势、机会、威胁，以把公司内部竞争力与外部环境分析结合起来。在SWOT分析过程中我们需要注意的是，优势、劣势的分析是基于企业自身看外部，机会、威胁的分析是基于外部环境看企业。 第五步，对公司当前所处行业的国家产业政策下的区域政策，尤其针对于国有企业要分析企业所在地区市委、市政府的要求，上级控股公司的对企业的战略定位。 第六步，充分考虑政府、股东、管理层、员工、合作伙伴、消费者等各层面利益相关者的期望。 第七步，通过以上六个步骤，对公司现有的愿景、使命和战略进行审计。 第八步，对标杆企业发展开展战略研究，提炼行业关键成功因素，提出标杆企业对公司的借鉴意义。标杆企业的选取有管理标杆、运营标杆、财务标杆，标杆企业不一定是同行业企业。 第九步，确定公司新的使命和愿景，并拟定公司中长期的战略发展规划的框架。简言之企业的使命就是企业为什么而存在，企业的愿景就是企业未来的成长景象是什么样的。 第十步，预测各项业务的市场潜力，以及预判中长期发展变化可能对行业造成的影响。在预测的过程中要注意定量预测与定性预测相结合，定量预测方法通常采用线性模型和指数模型，定性预测方法通常采用专家研讨法、德尔菲法。 第十一步，评估各行业的竞争激烈程度，以及预判中长期竞争趋势的变化。 第十二步，通过GE矩阵，在确定各项业务的产业吸引力，以及企业竞争力的基础上，判断各类业务所采用的业务战略。其中产业的吸引力主要根据第二步、第四步的分析，从行业收入规模及增长率，行业利润规模及增长率两个维度进行判断，企业竞争力依据第三步的分析进行判断。  第十三步，提炼并研判各类业务所在行业的行业关键成功因素，对行业关键成功因素的提炼有比较法和市场分析法两种方式。比较法就是将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素。市场分析法就是运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素。 第十四步，通过对行业竞争重要性与企业拥有程度两个维度，对发展新业务所需的资源和能力差距分析。这就是笔者前面说的从“竞争论”的角度来讲，战略规划就是让企业的核心竞争力与行业关键成功因素相匹配的过程。我们常说知人者智、自知者明，企业也必须有自知之明，清晰的认识到企业的核心竞争力与行业关键成功因素的差距到底在哪，并进行持之以恒的持续改进。 第十五步，明确公司建立核心竞争优势的战略规划和主要业务组合，对于当前产生稳定现金流的现金牛业务、明星业务和今后的种子业务做出明确的划分和定位。做企业经营就要将业务分出三层面，必须要吃着碗里的、看着锅里的、想着地里的。 第十六步，业务经营模式借鉴与分析，特别是对盈利模式和竞争模式进行重点分析。盈利模式的分析在于明确各业务板块当前和未来主要利润来源，各业务板块中产品或服务的盈利模式，不同功能对创造收入和利润的作用。竞争模式的分析在于对于各业务板块采用联盟策略还是并购策略、各业务板块目标市场选择、各业务板块产品或服务策略、技术策略等。 第十七步，制定、评价和选择各业务竞争战略，明确业务竞争的区域范围、竞争的具体策略和竞争的战略步骤及各阶段的战略重点。这就是笔者前面所说的从“业务论”的角度来讲，战略规划就是要回答企业做什么、如何做、何时做的过程。 第十八步，确定业务战略实现模式，以实现战略意图为重点，将实施的重点环节分解到时间点上，将业务战略的实施具体化。此步就是要给出战略实现的时间路线图，明确时间节点目标。 第十九步，设立切实可行的战略目标和财务目标，将战略的表述详细的量化。 第二十步，总体目标确定后，明晰核心竞争力提升方案。根据核心竞争力的表现形式和依附载体，制定增强的措施。 第二十一步，制定战略支撑体系框架，对集团管控与组织架构、资产经营与资本运营、财务管理、人力资源管控管理、企业文化、信息化管理、监察审计等各个职能战略方面，提出后续提升强化思路。 以上就是战略规划的二十一步法，但做完战略规划不是就大功告成了，笔者强调战略管理包括战略规划、战略实施、战略审计与改进三个环节。企业必须将战略规划进行实施，对实施效果进行审计与改进，这样战略规划在企业才能发生效用。 （作者简介：贾晓东，北大纵横管理咨询集团总工、高级副总裁、高级合伙人、股东。东北大学管理学博士，曾任赛迪顾问总裁助理兼投资咨询事业部总经理，东方高圣项目经理。担任中央财经大学校外研究生导师、北京师范大学校外MBA导师。11年管理咨询工作中主持、参与管理咨询项目111个。贾晓东专注于战略规划、人力资源、企业文化、集团管控等职能领域，对交通运输物流、金融、建筑工程、房地产、矿釆冶金等行业有较为深入研究。）

• 战略规划咨询的道、法、术 12/09.2014

   众所周知，战略规划是企业管理工作中的起点，其重要地位无需赘述。而在管理咨询工作中，战略设计的咨询工作也是重中之重。管理学界对于战略的研究由来已久，众多学派出发点不一。正如管理本身兼具科学与艺术两面性，战略规划本身也是复杂性的系统工作。有人说战略是做选择，有人认为战略是设谋略。如同《道德经》所言“道可道，非常道”，但这并不影响我们对道的追求，因此，管理咨询师对战略规划的研究也是常思常辩。本文汇集本人在项目过程中的一些思考，从“道、法、术”三个层次总结一些浅见，不揣浅陋，与大家探讨。 “道”的层面 一、Who很重要 从前战略规划，着力解决whatwhywherehow，即使有内部环境分析的部分，但重点多放在资源与能力掌握程度上。其实，对客户的把握十分重要。 1.进行战略的规划时，首先弄清楚当前客户的情况 客户是什么位置，集团还是子公司，集团的管控情况如何，当前客户在集团管控中的定位如何，是否符合协同性，这是首先要考虑的。在检讨的过程中需要始终把握三个逻辑：1）企业发展的逻辑（成功路径、成功要素），2）组织管理的逻辑（组织的形式及组织的文化），3）老板的逻辑（老板个人对组织发展的想法）。 2.由始至终，不断去贴合客户的需求 由进场开始，乃至项目进行中，不断加深对客户的全面了解，反复验证客户的真实需求和他表达出的需求是否一致。如同产品设计中对客户需要调查工作中的一种说法，厂家需要挖掘甚至引导客户的需求想法，咨询工作也有类似的情况，客户凭借多年管理经验直觉中感觉到组织内存在某些需求，但往往难以准确的表达出来，需要咨询师不断地去贴近事实本身，这个过程是战略规划工作中的一大难点及要点。而发掘的工程，就需要因人而异、因事而异地凭借个人思路去解决了。 3.情景式的演化 对企业的了解，需要系统化，客户企业过去是什么样子，现在是什么样子，对未来的憧憬是什么样子。也就是通常所说的企业处在行业生命周期中的起点、高点或是拐点，这一点的思考需要结合对企业所处行业的分析。那么，后面的工作就是通过情景式的演化，推衍出通过一定可行性的方案，将客户引导到什么样的位置，再验证这是否客户想要的。 二、好的谋划也需要充分地沟通来实现主客双方互相理解 没有逻辑及思想的谋划，滔滔不绝地与别人说了，会让人觉得是无理强辩；相反，好的谋划没有通过声情并茂的讲解表达出来，有可能会被束之高阁。咨询师不是纵横家，但需要纵横家的口才，需要纵横家的急智。任何新的思路需要被人接受的过程，面对不理解的诘难，需要匹配的口才和急智去应对。 咨询师与客户相处，如同古时纵横家一样，作为士，可以是良师，也可以是益友，如取其下，也可以是随从。即使是真理，也需要考虑如何让其他人能够理解并接受。有人说好的产品会说话，但咨询的产品本身是一种思考方式及推演过程，它需要接收者首先能够“拨通频道”。证明方案的正确性的同时，需要证明咨询师自身的价值性，如何做到这一点，因时因事差距太大，需要灵活掌握。 在道的层面，简而言之的要点是，从进场到结束，紧紧把握客户的真实特点，打开其心扉，站在其角度思考问题，最终解决客户心中所虑。 “法”的层面 一、进行内外部分析中的一些注意事项 1.外部环境的分析需要以果为因，谨防扫描范围过大。思考的过程可以天马行空，但是在方案的设计上需要更贴近客户的实际需求。 2.标杆的分析，需要针对性地对比标杆研究工作在战略规划中极为重要，中资企业往往起点相同，同行企业做法往往极具参考价值。 3.数据获得是基础，但重点在于二度分析。咨询报告需要使用贴合客户可使用的分析。 二、关于团队 咨询工作往往以团队形式开展。团队的建设，不论在何种形式的组织中，都是重中之重。如何凝聚人心，调动积极性，方法和注意事项太多了。仅就其中一点而言，是士气的激发和保持。团队的领导者，需要正视这一点，士气是有起落和极限的。一鼓作气，再而衰，三而竭，不是古代士兵的思想简单，而是确确实实客观存在的。因此，首先是在工作计划的安排调整及任务布置上需要考虑到这方面，形成节奏且不能轻易打乱这种节奏；其次是全员的充分沟通，实现互相的谅解，培养默契。 “术”的层面 1.界面要亲和化，便于阅读；语言的表达是报告的基础。撰写报告的时候需要自始至终坚持文字凝练，表达准确。 2.走入死巷时，退回原点；要时刻把握核心，不要走形跑偏。 3.结果导向需要始终把握，计划可以滚动调整，但一定把握时间的控制。 4.时刻地加强沟通，客户的信息永远有我们不了解的。 （作者简介：陈鹏，北大纵横管理咨询集团高级顾问。专注于战略规划、集团管控、企业文化及人力资源管理等咨询模块，服务过近20家大中型国有、民营企业及政府机构，涉及房地产、工程建筑、煤炭电力、烟草、石油等多类产业。）

• 一图胜千言：善用图像化表达 25/08.2014

  项目组有时候会碰到客户方提出这样的问题，为什么你们做管理咨询的顾问喜欢用Powerpoint（简称PPT）做成果汇报，这个问题的答案其实不在于PPT本身让人着迷（正相反，项目组同事很多时候都会因为画不出能够充分表达内在含义的PPT而抓狂），PPT只是办公工具，偏好的实质原因是通过PPT这一图像化工具可以进行有效表达，来达到项目组与客户方之间信息的沟通效率和质量，简单地说，就是一图胜千言。 我们首先来看，图像化表达是什么？它是一种将数据与设计结合起来的形式，有利于个人或者组织能够简短有效地向其受众传播信息的一种方法（见上图）。这种方法可以用来向对外部的消费者和客户传递技术、产品资讯，比如苹果公司每年开的新产品发布会；也可以在组织或团队内部应用，比如召开会议、培训宣贯等。 事实上人类在使用图像化表达的历史非常悠久，我们可以通过下图来进一步了解。  从原始岩画一直到当前流行的大数据，图像化表达在我们的身边无处不在，交通信号灯，ShoppingMall的巨幅海报等等。为什么说它会提升信息沟通的效率和质量？我们以管理咨询的实际案例来分析。我们为什么不用Word软件？其实我们在做项目的时候也会用Word，比如需要详细描述项目方案内容的时候，或者是项目成果中的制度管理体系等说明性的工作成果。选择PPT做项目成果说明而非Word的原因在于以下两点： 一是图形化的表达容易理解和吸收。如果PPT也是长篇大段的文字，那么它仍然起不到容易理解的目的，但是我们将其转化并结合图形或图表进行表达，那么表达的脉络和逻辑就会比较清晰，客户在听取项目组成员讲述项目设计方案的时候就可以抓住关键，减少注意力分散的风险，降低出现以下负面情况（如客户听着就会陷入回忆“他前面说的1.1是什么，1.1和1.4之间的联系是什么关系，这个结论初始的论据他刚才一共讲了几点”等等）的概率，帮助受众在大脑中对前述的内容、当前的内容以及判断是否进行同步处理，而详细的分析内容可以由Word内容进行补充。之前笔者参加过不少客户方的年会，发现客户方的中高层在台上讲，台下的员工一开始听得很认真，逐渐就变成听得很累，而且注意力逐渐在分散，最后呼呼大睡的结果。还有一个例子就是微信朋友圈，笔者有时会看到同事们分享的一些内容，打开后发现全是大段大段的文字，看到一半就可能看不下去了，因此标记为收藏准备以后有时间再看，结果就是收藏的内容越来越多，却没有进行第二次阅读。在此也建议无论是公司内部会议，还是微信内容分享，通过对信息内容通过合理的编辑和设计进行图像化表达，实现吸引受众的注意力来达成信息传播的目的。 二是图形化的表达提高了信息传递者和受众之间的互动。在一次项目运作过程中薪酬体系的设计陷入僵局，项目组内部进行了细致的研讨，项目主管合伙人在白板上向项目组展示并传授薪酬设计的思路、步骤内容和设计的关键点，笔者和项目成员就立刻发现设计过程中在某个步骤上考虑的不足，对这个步骤进行针对性的设计后得到客户的认可。 那么，最后一点是，图像化表达如此重要，我们应该如何进行高质量的图像化表达？  分析你的受众需求。我们传递给什么样的受众和传递给他们什么信息，决定了我们如何传递这个信息，也就是，我们要通过什么样的图像来表达。以岗位说明书编写培训为例，笔者碰到不同客户的人力资源项目时，首先对客户方参与编写的人群进行分析，他们什么样的教育背景？怎样才能让他们保持对培训内容的注意力，如何提高他们对培训内容的理解度？得到这些问题的答案后，进行培训内容的设计，比如增加一些视频吸引注意力，设置问题引发思考，以及引用客户方的岗位案例增强理解。 而对于进阶的图像化表达设计，则需要进行色彩、图形、图片的处理和应用，以及其他的软件的应用如Excel、Project、Mindmanager等，抑或是更高端的专业软件。但是，无论我们使用什么样的软件，始终要实现的目的是通过图像化表达来提升信息沟通的效率和质量。 （作者简介：刘峪君，北大纵横管理咨询集团高级咨询师，项目经理，项目管理专业人士资格认证，4年管理咨询行业经验，深度参与项目10多个，专注于人力资源管理咨询领域。韩竞仪，北大纵横管理咨询集团咨询师，3年管理咨询行业经验。）

• 企业如何构建战略绩效管理体系？ 25/08.2014

   战略绩效管理体系与业务流程目标体系是落实企业战略的两条腿，没有这两条腿企业的变革就不能前行，企业的战略目标就永远是悬在空中的美好愿望。下面笔者就谈谈如何构建战略绩效管理体系，第一步明确战略、第二步分解重点工作、第三步分解关键因素、第四步绘制战略地图、第五步将关键因素转化为绩效指标、第六步明确部门使命、第七步落实公司及各部门指标、第八步指标要素设计。第一步明确战略可以说做绩效考核体系，不梳理一个公司的战略肯定是不行的，明确战略主要工作就是战略问题确认、清晰企业愿景与战略目标体系、外部环境分析与行业分析、内部资源能力分析、总体战略及业务战略确立、核心竞争力或关键成功因素分析、职能战略及战略实施计划设计。经过第一步我们就对企业的战略体系有了充分的把握，而绩效管理正是企业实现战略目标的有力抓手。第二步分解重点工作用平衡计分卡的方法从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行重点工作的分解，平衡计分卡的四个维度是有其内在逻辑关系的。一个企业组织除非是从事公益性事业的组织之外都是为了最求财务收益的，而财务收益是由谁来创造的哪，那就是客户，如何赢得客户必须靠良好的内部运营，而企业不断地自我学习与成长正是提升内部运营能力的手段。第三步分解关键因素运用组织功能分解法（FAST法）进行关键因素的分解，企业价值链通常包括研发、采购、生产、营销、销售、服务等六个主价值链条，在主价值链条之外还有人力资源、IT服务、行政支持等辅助环节，我们就是循着企业价值链的主链条和辅助环节对支撑公司战略目标实现的关键因素进行分解。第四步绘制战略地图战略地图绘制的思路就是用价值树的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标按照从上到下依次是财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。财务层面主要是阐明了公司所经营行为所产生的可衡量性经济结果，体现了公司对股东价值的增值。客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，部门如何满足内部和外部客户的需求。内部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合公司的价值观趋向。学习与成长层面的重点是为了取得竞争成功，组织以及员工需要具备的核心知识和创新精神。第五步将关键因素转化为绩效指标例如某公司财务层面的关键成功因素为提高净资产收益率，那么净资产收益率就为其关键绩效指标。企业在设计关键绩效指标时必须要考虑到可度量性，同时也要考虑得到这一关键绩效指标的成本问题，当成本过大带来的管理提升效果又不十分明显，那么这个绩效指标也可能不被采用。第六步明确部门使命考核指标分解到部门的过程中，需要清晰的部门使命做指引。在明确部门使命时应当注意以下几点，首先使命不是职责的简单叠加，其次使命是各部门对公司战略的支撑点，最后重点在于描述部门的价值、意义与作用。这个过程是与各部门领导反复磋商探讨的过程，部门使命必须让每个部门负责人心悦诚服，这样才能为第七步落实公司及各部门指标打下良好基础。第七步落实公司及各部门指标部门是实现公司战略的各承接主体，在部门指标设计时要依据平衡计分卡思想，对企业战略实现的结果和过程同样关注，分年度指标、月度指标进行综合的设计。第八步指标要素设计部门中的每个岗位是公司这个有机整体中每一个细胞单元，公司是否有活力能否基业长青，业务蒸蒸日上关键是做为每一个细胞单元岗位上的员工是否有积极性、主动性。因此，细化到每个岗位的指标要素设计是构建战略绩效管理体系的重中之重，岗位指标的设计必须与岗位职责和业务流程充分结合，同时保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和提升的。（作者简介：贾晓东，北大纵横管理咨询集团总工、高级副总裁、高级合伙人、股东。东北大学管理学博士，曾任赛迪顾问总裁助理兼投资咨询事业部总经理，东方高圣项目经理。担任中央财经大学校外研究生导师、北京师范大学校外MBA导师。11年管理咨询工作中主持、参与管理咨询项目111个。贾晓东专注于战略规划、人力资源、企业文化、集团管控等职能领域，对交通运输物流、金融、建筑工程、房地产、矿釆冶金等行业有较为深入研究。）